1.3  文化的正态分布

　　在讨论文化差异的时候，我常常会笼统地说美国的文化如何如何，印度的文化如何如何，日本的文化又如何如何。如此的表述当然是不精确的，而且有将某国文化定型化之嫌。众所周知，同一国家里面的人个体之间的价值观都千差万别，根本无法用一种定型加以描述。因此，我用文化的正态分布来表达这个概念。图1-3表现的是两个民族在某一文化维度上的差异。
 
　　从图1-3可见，A文化与B文化之间在该文化维度上表现不同。假定该维度是个体主义与集体主义，横轴的左端代表个体主义，而右端代表集体主义，那么，该图的意思就是说一般而言，A文化比B文化更追求个体主义，而B文化比A文化更追求集体主义。如果我把A文化说成是美国文化，把B文化说成是中国文化，那么，这张图就表达了美国文化比中国文化更个体，而中国文化较之美国文化更具有集体主义的特征。与此同时，该图又显示出同在美国社会中，个体之间在该维度上的差异：靠近正态曲线左端的人确实非常个体主义，但靠近曲线右端的人却不如此，他们中有的人甚至比中国文化中的一部分人更集体主义，超过中国文化的平均水平。同样，中国社会中的大部分人崇尚集体主义(如曲线右端的样本群体)，但曲线左端的小部分人却比普通美国人更个体主义。因此，我在讨论文化差异时，指的是国家或民族总样本平均水平的差异，而非个体水平的差异。这一点一定得牢记在心。

　　此外，曲线的陡峭和扁平程度(及数据的集中程度)表现出一种文化理念被一个社会所共同认可的程度。曲线越扁平，认同程度越低；反之，认同程度越高。这个含义被蔡安迪斯(1994)用文化的“紧密-宽松”概念所表达。所谓紧密文化主要有两个特征：一是同一种价值观被大多数人拥有和共享，二是社会对意见分歧者的容忍程度很低。比如，日本文化就是紧密文化的代表，整个民族有相当一致的价值观和理念，比如，应该听从权威人士或政府的话，比如，过马路应该走人行横道线。去年伊拉克战争爆发之后，日本政府警告市民不要去伊拉克，但有几个个性较强的社工人士没听劝告擅自去了伊拉克帮助那儿的市民或孩子，结果被当人质抓起来，要挟日本撤出盟军。这几个人被日本政府解救回到日本时，遭到了大众的白眼，认为他们太自私，为了自己的追求而不顾国家利益，使这些人为自己的行为感到羞耻，而不敢出家门半步。而且日本政府还要他们自己支付从伊拉克回日本的机票费用！这在强调个性特点和关怀大众的美国社会简直是不可思议的事情，更不可思议的是几乎没有人站出来为他们说话。

　　一个社会文化的紧密-宽松程度受诸多因素的影响，主要有三个。第一是社会的稳定性，尤其是意识形态领域的稳定性。中国社会这些年经历了许多意识形态的变化，各种理念同时并存，儒家思想，道家哲学，共产主义，资本主义，传统管理，现代管理，不一而足。因此，今天中国文化的紧密度比之20年前应该要低很多。其次是社会人口组成的同质性，同质性越高，紧密度越高；同质性越低，宽松度越高。因此，美国这个大熔炉的文化宽松度可能高于其他任何国家。第三是该社会人口的疏密程度，人口越集中的国家，文化紧密度可能越高；反之，则低。游牧社会总的来说比农业社会的文化宽松度要更高一些。

      1.4  文化与管理的关系

　　在讨论什么是文化的时候我已稍稍触及了民族文化对公司文化和管理实践的影响。在这一部分，我将更详细地系统讨论这个问题，将有关文化对管理的每一个层面的影响的讨论加以展开。

　　1.4.1  文化与企业经营战略的关系

　　企业经营战略与文化的关系表现在多个方面。如果我们将企业经营战略按照其所占领的市场来划分，那么，一个企业可以有以下几种战略：局限于地区内经营、跨地区经营、跨国经营或全球经营战略。当然，影响企业战略的因素很多，如企业的发展阶段、企业所处的行业、或者世界大经济环境。企业在采用不同经营战略的时候对文化因素的考虑很不相同。表1-1呈现的是根据爱德乐和加达(Adler & Ghada, 1990)的研究总结出来的二战以来美国跨国公司的进化过程。

　　从表中可以看出，文化差异对采用地区内经营与跨地区经营战略的公司总的来说影响不大，因为公司关注的就是本地区的客户，只要对当地文化了解透彻就能够保证经营的顺利。即使这些公司偶尔也出口产品，但一般就是原样出口，不对产品做改进以适应使用者的文化口味。所以，地区内公司的管理哲学基本上是我行我素，我没有必要考虑调整自己以容纳外国文化的特点。

　　但是，当公司发展到跨地区的时候，就会开始产生去国外生产或开拓市场的需求，这时，对其他文化的关注和敏感，对于有效贯彻、执行公司战略就会有重要的影响，公司就会调整管理方式和风格去适应国外市场，就会从原来“只有一种正确方法”的心态转变成“有多种正确方法”的心态，而尝试不同的管理理念。同时，从产品和服务的角度来看，跨地区公司也不会一味强求国外用户去适应他们的产品，而会愿意对产品进行修正去满足国外用户的口味。此时，了解国外用户的文化价值观和他们的审美观点就变得非常必要，文化对企业经营的作用渐渐凸现出来。

　　到了跨国经营的阶段，文化的重要性相对于企业的经营反而降低了。主要的原因是那时(20世纪80年代)多个跨国公司把竞争的焦点放在了价格大战上。大量的跨国公司都生产很多没有特色的产品，着重关注价格和费用，而把对文化的敏感所带来的优势降到最低。与地区内经营时强调的“只有一种正确方法”不同，在这个阶段的企业强调的是“只有一种费用最低的方法”，企业的竞争优势完全为价格所主导。

　　20世纪90年代开始，企业发展的第四个阶段来到了，那就是全球公司的出现。全球经营的战略重新使公司关注文化因素，因为全球公司与跨国公司最大的不同之处就是全球公司在企业经营的各个方面考虑当地文化的特色，不仅不忽视，而且融合这种特色来设计产品，推销产品，管理员工，进行客户服务。比如，尼桑汽车公司结合美国人的口味来设计SUV型汽车，诺基亚专门设计在中国市场推销的手机技术和款式，可口可乐为了在日本销售、完全改变自己原来在美国的营销手段，吉列公司接受新加坡人对黄道吉日的看法，而改变原来的开张庆典日期。同时，跨国经营阶段的“总部心态”被“客户为中心”的经营理念所取代，星巴克甚至从语言上改变了称呼，他们不把在西雅图的公司总部称作总部，而是叫作“客户服务中心”，与此同时，他们成立了另外两个“客服中心”(一个在阿姆斯特丹，一个在香港)以把西雅图的地位降到与其他客服中心同样的地位。既然是为客户服务，就得充分了解客户的需求，而要了解客户就必须了解客户所生活的文化环境，因此，尊重当地文化融合当地文化变成全球公司经营战略的一个重要组成部分，文化对企业经营管理的影响渗透到了各个层面。

　　1.4.2  文化对组织架构设置的影响

　　文化对企业结构设置的影响从几个方面可以说明。如果我们比较美国的企业和中国或者韩国的企业，可以看见美国的企业结构比中国或韩国的企业要扁平一些，层级更少。组织扁平化的概念最早从西方而不是东方提出就可以看出文化的影响。相对来说，西方国家强调平等的理念比东方国家要强一些。但当我们比较美国的传统企业如波音和北欧一些国家的企业时，又发现北欧国家的企业其内部的层级要更少，更扁平。如果从文化的角度去看的话，北欧文化的平等观念是深入人心的，人们从内心深处感到人与人之间的平等。

　　另一个方面是企业的决策程序，是自上而下为主，还是由下而上为主。在这一点上，与企业的层级架构相应的，亚洲国家的企业决策通常是自上而下，一般都是上面做好决策之后往下传达贯彻，很少有听取下面意见的习惯；而西方社会就更多是由下至上的决策，有时即使不是完全从下开始，一般也都会给下面的员工反馈的机会，以便修正原先的决策。西方管理现在的管理趋势是越来越趋向于组织的扁平化，决策的民主化，比如,多种多样的团队的使用，以自我管理小组，项目小组，跨功能团队等方式来取代原来的层级架构，都反映西方文化追求平等的管理理念。民主管理之所以能形成潮流，是与其文化价值系统紧密相联系的，符合其文化追求的发展方向。而这样的管理模式引进到了亚洲国家，却几乎都被变形成了摆设或形式。比如，韩国最大的国家银行，前几年做机构调整，要把原来比较森严的组织架构改革成项目小组式，但却不验证这样的架构对银行是否最合适。中国许多企业的民主管理也有形式为主之嫌，表面上有员工参与，但最后的决策却很少参考员工的意见，不是深入内心的民主管理。

　　1.4.3  文化对企业制度建立和执行的影响

　　西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。首先，制度是理性思维的产物，是对企业内部流程，对员工工作动机，对企业所处的经济大环境全面充分分析的结果，而不是个别人拍脑袋的产物。其次，因为有了制度，才有了客观可依赖的标准，才可能对每个员工一视同仁，才能实现真正的公平。在这种文化理念的影响下，西方国家(尤其是美国)企业的制度建设通常非常完善，小到每个工作岗位的职务分析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面材料。但制度的建立不只到此为止，更重要的是监督执行的过程，任何流于表面的制度等于不存在。在这一点上，美国的企业也是做得很到位，有时可以说是“滴水不漏”，即使是对很难监督的工作，都会设计出完善的监督系统来实现考核的目的。比如，在迪斯尼工作的员工，大家都在户外与游客打交道，很难监督，但为了保证不同卡通形象确实是在扮演自己的角色，如米老鼠做的每一个动作都是米老鼠应该做而不是唐老鸭应该做的动作，就需要有考核。但管理人员又不能整天跟在这些卡通形象后面，这就要求设计特殊的监控系统。于是迪斯尼乐园里设有许多摄像头，在闭路电视中可以观察员工的行为。

　　相反，中国人的传统管理思维都是以人治为主，如果公司的CEO或工厂的厂长能力强，办事公道，这个企业很可能就经营得好，但如果这个CEO或厂长离任了，那么，情况如何就很难说了。很少有管理者注重制度的建设，程序的建设，而是上任者根据自己的喜好各干一套，延续性很差。这样的管理思路与中国文化中两个重要特征——强调等级和人际关系是一脉相承的。

　　目前国内的企业已经开始越来越多地关注这个问题，做得比较成功的企业如海尔、联想、华为都建立了非常健全的制度和企业文化，但因为大部分的企业仍在创业者的掌管之下，现在还很难说在他们离任后现创的制度能够持续下去。而要做成“百年老店”，要成为世界500强公司，不改掉对某个管理者的依赖恐怕是很困难的。

　　1.4.4  文化对领导和员工行为的影响

　　文化影响企业管理者与员工的行为从多个方面表现出来。从管理者的角度，什么样的管理风格更占主导，管理者的角色和责任的定义和内涵，如何看待管理者与被管理者的关系都会因文化的不同而不同。从员工的角度，如何看待自己的企业，喜欢管理者采用什么样的风格，对管理者的角色和责任的理解，自己与管理者之间应保持什么样的关系也都受到员工自己身处的文化环境影响。法国管理学者劳伦特(Laurent, 1983)曾经在西欧9个国家，亚洲3个国家和美国对企业管理者和员工调查他们对工作中6个问题的看法，结果发现不同国家的人对同样的问题答案很不相同。

　　其中一个问题是这样问的：

　　“企业建立金字塔形的组织结构的主要原因就是每个人都清楚自己的位置，并知道谁对谁具有权威。你同意吗？”

　　他的研究发现，美国管理者大部分都不同意这样的说法，只有17%的人同意。相反，他们认为，建立金字塔组织结构的主要原因是为了能够对工作任务有序组织以推进问题解决的速度。同时，他们认为，要加速解决问题的速度，组织结构应该扁平化，上司和下属应该是同事平等讨论问题，而且坚信扁平化一定可以做到。

　　大多数从关系导向文化中来的管理者，如南欧人、亚洲人、拉丁美洲人和中东人则非常同意这样的说法。比如，有42%的意大利人，43%的法国人，50%的日本人，70%的中国人和83%的印尼人表示赞同这样的说法。印尼人甚至不相信一个企业可以离开金字塔结构而存在，更不用说取得成功了。

　　另一个表现是关注的焦点：工作任务还是人员关系。美国人最关心的是工作，一般都是确定了工作目标等以后再考虑安置人员，而印尼人恰恰相反，先看谁有可能去参与某个工作，谁会担任某项目的领导，再确定工作目标和程序。

　　另一个问题是这样问的：

　　“为了工作效率，常常有必要越级处理事情。你同意吗？”

　　对这个问题的回答同样显示很大的文化差异。有74%的瑞典人，68%的美国人和65%的英国人同意，但只有49%的印尼人，44%的意大利人，41%的中国人和26%的西班牙人同意这样的说法。显然，瑞典文化、美国文化和英国文化都以工作任务为导向，只要是为了更有效地完成工作，越级当然问题不大；但在强调等级和关系的中国和西班牙意大利文化中，越级就是对直接上级的不尊重，就会破坏与直接上级的关系。而且，意大利人会把需要经常越级看成是组织设计的问题，而重新设置组织构架。

　　还有一个问题是关于管理者的角色：

　　“管理者应该有足够的知识和技能回答下属提出的有关工作的任何问题。你同意吗？”

　　结果发现，大部分美国人(28%)认为管理者的角色应该是帮助员工解决问题，寻找解决问题的途径和方法，而不是直接提供答案。而且提供答案会降低员工的主动性和创造性，不利于提高他们的工作效率。相反，多数法国人(53%)认为管理者就应该是专家，应该为员工答疑解惑。如果不能，就没有资格当管理者。这种倾向在日本(78%)、西班牙(77%)和印尼(73%)甚至更强烈。

　　当两个来自不同文化的管理者和员工在一起工作时，就会出现不理解甚至冲突从而造成无法有效地完成任务。试想一个来自美国的管理者告诉一个来自法国的员工说：“我不知道答案，你可以去问一下市场部的西蒙，他说不定知道。”这个法国员工肯定会认为他的老板不称职。同样，当一个美国员工从法国管理者那儿听到详尽的答案时，他可能会认为这个法国老板太自以为是。他会想：“为什么这个法国老板不说市场部的西蒙会有更好的答案呢？”误解很可能由此产生。

　　综上所述，文化与管理似乎有着不可分割的联系。要经营好国内的企业，必须对国内的文化有深刻透彻的理解，而要经营好全球企业，就必须对不同国家的文化都有较正确的理解，以避免运作过程中可能出现的误解，事倍功半不说，还可能破坏彼此间的信任。

　　1.5  本章结语

　　这一章我们讨论了文化的基本含义以及其可能对企业的经营管理带来的影响。当我们把世界看成一体看成一个巨大市场的时候，各国文化的特色和影响就凸现出来，清清楚楚地摆在我们面前。是对文化差异忽略不计，从自己的所谓通用逻辑出发行事；还是正视文化差异，把它看成客观存在，同时虚心学习，并适当融合不同文化的特色去运作，可能就会成为一个企业是否能真正走向世界的关键所在。