编者按
尽管改革开放已有20余年，国企的变革也已经深入到管理制度、管理流程、组织结构和岗位设置等诸多方面，但是二元治理结构、高管层的求稳心态、人员退出机制的缺失等还在阻碍着变革的进程。到底该如何突破改革中的瓶颈呢？
本期嘉宾
张廷文
中华英才网副总裁、人力资源总监，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。
彭剑锋
中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业提供咨询服务，在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均有卓越建树。
王新宇
中外运总公司人力资源部副总经理兼集团培训中心主任。1995年加盟中外运，先后在汽车处、集团办公室、人力资源部工作，具有8 年以上集团人力资源管理工作经验，并兼任过4年的集团中外运快运总监。现任中外企业人力资源协会理事兼招聘委员会主任。
国企人事改革“深水区”问题重重 HR技术变革遭遇治理结构天花板
张廷文：全国总工会宣教部曾就目前企业人力资源管理中存在的主要问题进行了一次深入调查，结果发现国有企业的人事改革远远落后于其它方面的改革，很多企业仍然处于传统的人事管理阶段，职能多为执行工资政策、调配人员、评聘职称等。那么，阻碍国企人事改革的因素有哪些呢？这里面有很多问题值得人们思考，比如同样强调终身雇佣制，为什么日韩企业和国企的情况存在着巨大差异？为什么国企当作包袱甩还来不及的福利，在外企却成为吸引人才的重要手段？等等。今天我们邀请到彭剑锋老师和王新宇先生一起来探讨这些问题。
彭剑锋：应该说国企改革目前已进入到一个新的战略转型和系统变革的“深水区”，这几年国企在上市融资、企业并购重组、治理结构优化等方面改革的力度很大，进一步的改革就是直接触及到最敏感的“人”的问题上来，这使人力资源部门变得更为重要，但因其在国企中的特殊地位，也使它在改革中处于尴尬的两难境地。
要优化和创新国企的人力资源管理机制与制度，必须正视国企的历史积淀和包袱，同时，国企在参与市场竞争，作为经济活动主体的同时，也背负着重大的社会稳定责任，既是国计民生的主要组成部分，更是群众乐业安居的重要载体，因此在国企中关于人的问题，通常都同时兼具企业性和社会性。
所以，要想变革国企的人力资源机制与制度体系，变革的强度和节奏的把握既是科学，更是艺术，需要在变革与稳定两者之间把握好度，要在“稳定压倒一切”的前提下，求改革求发展，这是一个两难，也是企业深层次变革的瓶颈。
王新宇：彭老师说的非常正确，从实践的角度来看，国企人力资源改革已经走到了瓶颈状态。这种瓶颈表现在人力资源管理的改革虽然在很多专业职能上做了调整，如人岗匹配、绩效、评估等等，但做完这一切之后才发现，由于与治理结构相关的问题没有得到有效解决，靠专业的HR技术解决不了治理结构带来的问题，也导致了HR从业者的工作效率低，工作起来不但辛苦，还很郁闷。比如说，领导有意为部分员工涨工资，但又没有充分、合理的理由，所以HR就必须用设计薪酬体系的方法，想方设法地让那部分员工符合涨工资的条件。再比如，可能花一两个小时，通过专业技术就能搞定的问题，但由于领导不愿意表态，或是不愿意承担责任，HR就得需要花费更多的时间、精力。 以前我认为，国企的问题不是体制问题，是人的问题，但事实告诉我们，体制会决定组织选用什么样的人，以及什么样的人更容易在组织中生存；这时候，如果能产生优秀的管理者就不再是偶然现象，而是组织制度选择的必然结果。所以，现在我非常认同“体制因素高于人的因素”。当然，如果没有好的人，再好的体制，也体现不出其优势来。 张廷文：总的来说，这些问题可能突出地体现在国企的二元治理结构方面。在国企，对人的管理明显表现出“党管干部”和“经理管工人”的两条线，也就是说存在“组织部管干部”、“人力资源部管工人”的二元治理结构，同时这种人事管理职能上的分割也导致了公司运作中的巨大冲突。
彭剑锋：国企的人事改革，过去主要是靠技术单线突破，即通过引入专业的人力资源技术，去优化与变革人力资源管理，提升人力资源管理能力，但是当技术遇到企业治理结构的天花板就失灵了。所以说，国企的人力资源管理改革需要从两个层面思考，一是基于企业治理结构层面的人力资源管理，二是基于人力资源专业职能层面的人力资源管理。我认为基于治理结构层面的人力资源管理问题是最深层次的人力资源管理问题，如企业的领导团队问题，董事长、总经理、党委书记的角色定位问题，经营者的选拔、评价、考核及有效激励问题等等，必须考虑国企特殊的背景，可以说，国企人力资源管理的许多方面是由国企先天治理结构的独特性带来的。 比如国企领导团队的问题，董事长、党委书记、总经理的角色界定等。在有的国企，董事长、党委书记、总经理是一人兼任，企业容易形成统一意志；但在有的国企，董事长、党委书记、总经理是分设，而且总经理是副书记、是经营上的一把手，在党内则是二把手，这就面临着企业是谁说了算的问题。有的国企，组织部长和人事部长合二为一；但有的企业，组织部长和人事部长是分而治之。最近我到一家国有企业去，由于这家企业党委书记和总经理势均力敌，双方都插手人力资源管理，总经理强调对干部的考核主要抓经济指标，而党委书记则要求我们从党建的角度设计一套干部考评体系，主要对干部的品德和能力进行考核。在干部的考核上，形成了经济角度和政治角度的双重价值取向。
王新宇：我觉得随着国有企业改革的深入，治理结构的问题总体趋势还是在往好的方向走，很多企业的两条线已经合在一起。不过，作为国企它的社会责任还是必须要承担的，只是要注意把握好经济责任和社会责任的平衡。
终身雇佣制：一样的机制两重天
张廷文：以前有句话叫“生是国企人，死是国企鬼”。计划经济体制下低货币薪酬、高社会福利的身份制雇佣体制的惯性，在现在不但与企业的人力资源科学管理格格不入，而且还长出了强化身份界限、只进不出的“毒瘤”。
王新宇：对于终身雇佣的问题，很多的人用日韩企业来做比较，但是我们仔细分析了一下，发现国企的终身雇佣制与日韩企业从本质上来说是有很多差异的。 首先，国企和日韩企业的员工心态截然不同。在日韩企业，员工对企业这个“家”有的更多的是一种责任感，一种源于企业文化的奉献感，他们认为为企业尽心尽力做事是所有员工应尽的义务，是作为员工基本的做事底线和道德底线。反观很多国企员工，他们在把企业当“家”的同时，想到更多的是企业必须对自己承担什么样的责任、应该给自己什么样的待遇等问题，把从企业索取放在了首先考虑的角度。 其次，从企业角度来讲，终身雇佣制也是有差异的。虽然日韩企业的终身雇佣制的确存在严重的按资排辈现象，但是企业对人才的管理，不管是“选”、“育”还是“用”，都是以员工的能力为基础，以制度和标准进行的“按资排辈”。再看国企，是因为没有正常的人员退出机制，企业无法让不合格的员工离开企业，因此形成了被动的、消极的终身雇佣制。所以说，一个制度的好与坏，脱离不了大的文化背景和具体的员工情况。
彭剑锋：的确，日韩企业的员工本质上是凭能力、凭业绩吃饭，而不是凭身份吃饭，员工一心只想要为企业家庭做贡献，对于自我的职位升迁也是基于对企业的贡献，并不是说碌碌无为的员工也可以通过混年头获得职位升迁。同样是终身雇佣制，企业内部处理人力资源管理的终极法则是企业法则、能力法则、绩效法则，而国企往往是身份法则。在我看来，要想解决国企的人力资源管理问题，就要打破国企员工身份制，对人才进行分层分类的管理，同时要让国有企业家回归到企业家本位，而不是政府官员本位。
福利：是包袱还是磁铁？
张廷文：我发现越来越多的大国企已经逐步将原来的福利货币化，直接放在薪酬包里了，但是福利在外企可以说是最好的留人、用人、激励人的手段。
王新宇：对，外企在做福利时，同样是以绩效、能力为基础，是把福利作为激励薪酬的一部分，企业期望可以通过各种福利方案来吸引核心员工，获得更大回报。换句话说，福利的使用是有着明确的目的和意图的，其正面的导向作用非常清晰。 再看国企的员工福利，基本上定位就是给所有有身份员工的、生来平等的补贴项目，主要的不同可能就是根据不同的工龄和职位而有所差别。就拿企业办幼儿园的福利形式来说，国企和外企的动机和目的有时就完全不同，国企的幼儿园往往不仅仅是为了解决核心员工家庭负担的问题，而还会把它当成安置富余人员的一个重要途径。
彭剑锋：国有企业薪酬体系改革的过程中，往往把过去福利的东西都抛掉了，但是下一步从全面薪酬体系来看，很多福利性薪酬因素则要逐步恢复，当人的薪酬待遇达到了一定水平，福利要素对人的激励性就会越来越强。过去工资变成奖金，奖金变成工资，奖金成为收入的主体，而工资则变成了附庸。按道理工资应该是主体，奖金则是超额劳动的报酬，未来工资应该回归到主体，奖金应该是辅助，同时，收入完全货币化以后，也面临着个人所得税的问题。比如员工每天开车上班干的都是公事，按道理车的损耗费、油费应该是可以计入生产经营成本的，但是公车私有化以后，这些费用都被列入个人收入，其实是多交了所得税，因此既要让员工依法纳税，又要帮助员工合法避税，这就面临全面薪酬设计与合法避税的问题。
薪酬：凭身份还是凭能力？
王新宇：因为国企在先前的人事改革时，普遍选择技术层面作为改进的切入点，而这些技术层面的改革到一定程度就会碰到治理结构的阻碍，即使采用人岗匹配、职位评估等专业的人力资源管理技术，国企的人事改革还是会走进同工不同酬的死胡同。
张廷文：就如同国企的薪酬改革，虽然一直是国企人事改革的核心内容，但是却不见什么成效。我记得劳动和社会保障部曾作过一项关于国企的薪酬调查，结果指出目前大部分国有企业在工资水平方面存在“高的不高，低的不低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位的员工工资水平普遍低于劳动力市场价位，这种状况对企业吸引人才、留住人才是极为不利的。
彭剑锋：对于国企的薪酬改革，一方面要精简企业员工，提高人均效率；另一方面又不能触动员工原有的利益，因此只能通过不同的用工身份来降低劳动力成本。可以说，国企“同工不同酬”的现象是国企身份情结的又一表现，在一些垄断行业广泛存在着“编制内职工”、“正式工”、“合同工”、“临时工”等说法，在有的电力企业员工被分成了五六种身份，导致了同工不同酬。 我觉得，国企的工资体系有两种方向：一个是干脆承认这种身份的不同，明确表明“你就是大老婆养的，就有特权”，根据身份的不同实行不同的工资等级。不过这种同工不同酬的工资制只是解决国企问题的临时方法，要不断稀释特权员工的存量，减少临时工转正的现象。另一个则本着同工同酬的科学原理，进行工资设计。
王新宇：我们常说，在国企改革中有的事情是看着合理，但不能做，彭老师“减少临时工转正”的建议就是这样，为什么这么说呢？ 第一，从制度设计来讲，是谁设计这种有差别的用工制度呢？是“有身份”的人设计“没身份”的人，所以要想让他们把原有身份上的优势剥除，设计新的制度减少自己的既得利益，其可能性不太大。 第二，从可行性来说，是让有身份的人变成没身份的可行性大，还是让没身份变成有身份的容易呢？答案是显然的，让临时工转正不但是一种非常有效的激励方法，会让临时工工作起来特别积极和努力，而且这一方法的可操作性也很强。
张廷文：不过我还是觉得，临时工转正的方法其实是在给国企改革帮倒忙，这让过渡性的用工制度不但没有随着改革被合理取代，而且在实际操作中还在被日益强化。我倒是主张换一种思维方式，通过提高合同制等非编制内员工的工资水平，以形成非在编类型用工形式的吸引力，逐步减少“特权员工”的存量，最终形成同工同酬、没有身份优势、弱化身份特权的用工形式。这一方面可以在国企中慢慢建立同工同酬的文化心态；另一方面也可以淡化以身份为导向的价值取向，大家都凭能力吃饭。
彭剑锋：其实，张总说的方法在国企中也有所实施，如一些国企会用高薪从海外聘请高级管理者，作为企业的薪酬标杆，督促企业中的其他管理者，给他们一个奋斗的目标。换句话说，如果连国企最高管理者，总裁都在全球进行市场化招聘，按照市场薪酬水平和工作业绩，该拿多少就拿多少，而不是被国资委的政策限制，那么在不久的将来，企业中层、基层的用人机制、薪酬设计也会有所改变。 我们经常看到有不少国企的领导人被调任政府官员，其实企业家转做政府官员也没问题，问题是这种从经济角色到政治角色的转变不能只对国有企业的企业家开放，这样容易进一步给国企的身份添加政治的光环，而是要对社会上所有的有识之士开放。比如在美国，不管是谁都可以做政府官员，大家凭能力来选择自己的职业发展方向，大学教授可以当部长，财政部长可以当教授，对大家都是平等的。
王新宇：所以说，国企对员工的身份认同，仍然处在属于政府员工还是企业员工的模糊界定上。在国企人事改革的具体操作中，身份制的问题光靠国企自己很难改变，毕竟国企的标杆是政府部门，如果政府部门对公务员的用人制度是一种强硬的淘汰制，那对建立国企人员退出机制将会产生很大的促进作用。
高管心态：求稳还是求变？
张廷文：在二元治理结构下的国企一把手更像是政府官员，考虑更多的是政治上的稳定与和谐，而不是经济上的效益和发展，过多的顾虑难免会动摇国企高管对人事变革的态度。
彭剑锋：对，除非是行业整体滑坡，国企面临破产、倒闭，不然一定不会触动企业人事改革这潭深水。国有企业人力资源改革的最大瓶颈是解决不了人才的出口或退出的问题，由于人才难以退出，整个人力资源系统滞胀，导致冗员与人才短缺并存。而要解决这一问题，企业必须要付出变革成本，要为人才退出买单，只有当企业效益好的时候，才能付得起退出成本，而真到了效益不好时，是很难付得起这个成本的。因此，变革的最佳时期应该是企业经济效益好的时候，但往往在这种时候，企业的内在变革动力又不足，高层领导求稳，不愿变革，员工退出的阻力也大。
王新宇：想一想什么样的方法能让国企领导者做出人事改革的决断？其实非常简单，就是企业的生存压力。只有当国企的绩效不佳时，其对人事“深水区”的变革才最有动力。而当国企处于较好的经营环境时，企业上至领导，下到员工，都具有力求稳定的心态。我在跟朋友聊天时了解到，国资委下面有一家绩效不错的大型企业，他们最近对企业内部的岗位进行了工作分析和职位评估，但是企业一把手对此事的意见却是：第一所有人不能换职位；第二所有人的薪酬只能升，不能降。改来改去，企业的人力资源改革没有一点成效和意义。为什么？我觉得就是因为这家企业的效益还不错，无法做出“置之死地而后生”的人事改革举措。
张廷文：其实在国企求稳还是求变的问题上，除了二元治理结构的影响，在很大程度上与高层领导的魄力和长远眼光也有很大关系。比如柳传志将当年作为小国企的联想发展为如今的跨国股份制企业，其实靠的就是他作为企业家的魄力和眼光；否则如果只是一味迁就当时国企、事业单位的老规矩，肯定没有今天的联想。
建立人员退出机制，突破国企人事改革瓶颈
人员退出机制，激活人才水池
张廷文：由刚才的讨论，我们可以看出，国企人力资源管理的问题，一是治理结构层面；二是国企文化和制度层面，包括企业员工和领导的心态等；三是HR的专业职能和技术层面。其实从任何一个层面都可以做出突破，但是具体切入点，正像刚才彭老师所说，国企人力资源改革的最大瓶颈还是人员退出机制的缺失，所以切入点还是要落在人员退出机制上。那么中外运在解决人员退出机制方面都有过怎样的尝试？
王新宇：确实是这样，如果没有科学的人员退出机制，那么所谓的招聘、绩效和激励就失去了作用和意义。
我们是在2000年进行人事变革的，为什么要做变革呢？起源是薪酬水平没有竞争力，导致骨干员工大量流失，而且很多业务员还带走了大量的客户，对公司造成了巨大的冲击。于是，薪酬体系设计引发了职位设计和人岗匹配，我们便借机做了一次人员调整的大手术，采用的方法是“全体起立抢凳子”。应该说当时的工作还是比较成功和彻底的，我们成功地将原来196个职位压缩到162个，再加上原有的待岗职工和海外调回人员，这就意味着有40名员工将没有岗位。所以如何解决退出员工的问题，也成了那次变革的核心任务之一。
我们认为，退出具有两个层面的意思，一是指退出岗位，即让能力不济的员工退出现有岗位，庸人占据岗位却不能有所作为，不仅消耗了大量的企业人工成本，还会耽误企业发展的大好时机，更会恶化企业整体的人力资源生态环境，迫使优秀的员工离开自己的岗位。另一层含义是退出企业。作为国企，我们还是采取了比较温和的方法，针对不同的人采取不同的解决办法。首先，针对年龄较大的员工采取内退的方式；其次，对总部那些曾经做过业务、技术的干部，则采取转岗、换岗的方式；最后对那些比较年轻，又不能胜任其他职位的干部则采取赔付补偿金、解除合同的方法，让他们彻底退出企业。
彭剑锋：中外运的这个案例，很好地证明了国企人事改革的出口就是建立人员退出机制，引入真正的竞争和淘汰机制，让国企人才这潭水活起来。可以说，国企的人力资源也是一个生态系统、循环系统，一旦失去退出机制，水池就缺乏自我净化功能，人才就没有危机感和竞争力，人越进越多、水越积越满，最后人力资源的生态环境变得越来越差，甚至会闹“水灾”，而此时不管是招聘来的“空降部队”，还是原有的“水上部队”都无法给国企人力资源水池增添生机和活力。
企业家须主动变革并愿意承担风险
张廷文：其实国企有成功的，民企也有失败的，体制问题有时并不一定是决定性因素，人的因素有时也可以产生突破。要想在国企人员退出机制上有所突破，我觉得一方面要秉承提高专业化队伍的宗旨，另一方面还需要国有企业家拥有主动变革，承担人力资源变革风险的精神。我们常讲，人力资源管理不再仅仅是人力资源部的事情，它需要全体管理者，尤其企业家承担人力资源管理的责任。其实，中外运的案例就给了我们这样的启示。国企一把手对现代人力资源管理的理解与认识非常重要，所以变革中HR一定要获得企业高层的大力支持。
王新宇：刚才彭老师讲到，国企人事改革的最后环节，即打通人才出口，我觉得单靠国企人事工作者和HR技术是做不到的，而作为国企领导者，他们如何看待这个问题，把握这个平衡，则是变革之初需要把握的问题。有的国企领导作风比较强硬，虽然采取的是比较温和的处理方式，但立场始终非常坚定；还有一些国企领导，虽然处理方式看起来比较激进，但他们可能立场并不坚定，这会使人事变革半途而废。所以，国企领导者的变革魄力直接影响着国企人才水池“放水孔”的大小。
彭剑锋：我们接触过中国铝业总公司，他们的人力资源部就在研讨谁是我们的客户，人力资源部要为客户创造什么价值，他们将客户归结为三个方面：一是企业的高层领导；二是下属公司；三是员工。HR部门一方面要深刻领会高层领导的战略意图，另一方面要寻找各种机会与各级管理者沟通，让国企管理者认识到他们必须承担的人力资源管理责任，强化基于治理结构层面人力资源管理的变革思想。要运用人力资源的专业知识分析如何才能有效提升各级管理者对人力资源改革的认识和理解。其次，强化对高层管理者的培训，也就是我们常说的要让他们学习“非人力资源管理者的人力资源管理”等培训内容。
宁要“涓涓细流”，不要“大放血”
张廷文：当国企领导层的观念转变了，下一步我们又该做些什么呢？
王新宇：实践经验告诉我们，国企现阶段的人员退出机制和当时国企普遍所采用的“下岗”、“裁员”有所不同。从整个国家政策来讲，现在通过下岗和买断工龄来解决人员退出问题的高峰期已过；从国企整体形势来看，已经不像前些年那样困难，其改革也有了一定起色，所以也不太会采用激进的方法解决问题。而且，最近两年就业形式特别严峻，仅2007年高校应届毕业生就高达近500万人，其中30%的人可能会找不到工作，此时，如果国企再大力推行下岗裁员，必定会造成极大的社会震荡。因此目前采用大规模富余人员下岗分流、裁员的方法与国家强调的和谐社会不符，不是企业建立人员退出机制的理智选择。 在这样的大环境下，企业的退出机制不能选择原来“大放血”的方法，而是要采用动态水流模式，用涓涓细流实现国企人才的“换血”工程。而且我们可以把薪酬、竞聘、竞争作为杠杆，通过一定的人员淘汰率，例如每年1%～1.5%，来保证国企人才水池不会变成死水，这种退出方式无论对企业还是对社会来说都是可以承受的。将原来期望用三五年来解决的人员退出问题，延长到八九年，既不会让国企人才的水池变得毫无活力，也不会大开国企人员的出口，激化企业和社会矛盾。 另外，涓涓细流的人才“换血”还能解决企业文化层面的问题。大家都知道，如果企业的生态环境有问题，流入企业的新鲜血液就会被同质化，而这种温和的“换血”方法虽然不能够立刻让水池清澈见底，但是却能够稀释企业原来不好的文化氛围。总的来说，处理国企人才退出的关键就在于如何控制人才的流量，这是可以从人力资源专业和技术角度进行努力的。
彭剑锋：王总说得对，大家都说国企人才无法退出，但是我却认为关键在于企业人力资源部如何去做。如果把退出机制作为人力资源管理的专业职能去做，在机制上、专业设置上采用系统设计思维，运用科学的人力资源的技术，让人力资源的每一个环节都为人才退出施加压力，做出贡献。
配套机制助力人员退出
张廷文：从刚才我们谈的来看，现阶段国企人才退出的最佳选择是企业员工零身份转变，首先让一些不适岗的员工“退出现有岗位”，其次对于具备一定条件的人员还可以采用裁员的方法让其“退出企业”。那么，建立与人员退出机制相配套的管理制度、方法和系统就显得非常重要。
彭剑锋：建立企业人员退出机制时，首先需要明确“企业中谁该退出”的问题，即要确定退出的标准和依据，这需要采用科学的方法和流程，并且要尽量处理好员工对此的不满情绪。其次，针对不同的员工，多渠道、渐进式地做出人才退出的合理安排，使得人才水池水流有序。如采用内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划、学习、深造、轮岗，甚至是人才待岗制度等专业的手段和方法，都能在保证企业人才退出的同时，有效激活企业人才水池。 另外，退出机制的配套制度还包括对国企核心人才队伍的建设，为企业人才退出做好储备工作。一次我到一家电力企业做咨询，发现他们正在企业内部推行首席专家队伍建设工作，结果发现人力资源部的首席专家其实是专业技术能力最差的一个。一打听才知道，企业只是为了让这个人从原来人力资源部部长的位子上退下来才设的这个所谓的“首席专家”头衔。所以，企业一定要打破官本位，建立起职业发展的多通道，建立起基于职业发展通道的任职资格标准体系。
国企优势明显，未来前景美好
张廷文：正如我们前面讨论的，国有企业改革确实遇到了种种难题，而且曾经的优势面对市场经济的洗礼也一度减弱，但随着改革的深入，目前国企的发展，整体上已经走出低谷，而且很多国企已经受益于改革而取得了长足的发展，这也让我们看到了国企改革的美好前景。
彭剑锋：其实目前来看，国有企业在人力资源方面还是有很多优势的，这些传统优势的有效发挥还能成为人事改革的助力器。首先从吸纳人才方面来看，国企具有良好的雇主品牌。十几年前，大学里的优秀毕业生都一心想往民企里跑，国企和政府部门根本没人愿意去，但是从这两年毕业生择业的选择来看，国企成为继政府机构之后的第二选择，这也说明了国企近几年的变革颇具成效。 另一方面，国企在承担沉重的社会责任的同时，也形成了极高的社会声望，而且整体薪酬水平也不低，特别是一些垄断行业还具有明显的优势。以独生子女为主的就业群体，从找对象到找工作都是父母说了算，而强大的父母压力集团以“稳定、体面”作为子女就业的价值导向。就像我的一个朋友，原先在某机关当局长，后来调职到该机构下属的企业当常务副总，年薪也随之从原来的几万变成了40万，他自己非常高兴，但没想到他老爸却坐在地上拍腿大哭，认为赚钱多少并不重要（村里的包工头每年还能挣几百万呢），丢了官位就一钱不值了。这个例子充分说明，老一辈人对于子女就业的官本位思想仍然非常严重，他们认为工作的好坏不在于能挣多少钱，而在于是否能进入到一个有声望、很体面的单位工作。
王新宇：另外，从国企的人才积淀上看，现在国企中的高级管理人员大多是80年代参加工作的，也是当时最优秀的人才，现在他们都相当有能力，具有广阔的视野，也有丰富的工作经验。其实国企领导团队的整体领导实力和素质都很好，是很多民营企业无法比拟的。但是，据北京一家调查机构前不久对在京150家国企人才流动情况的调查显示，国有企业从1982年起引进的高学历人才中，已有64%的人流向外企或私企，所以我们也不能盲目乐观，必须增强国企的竞争力，加强对原有人才的保留和激励。
张廷文：所以说，虽然我们说国企人力资源管理存在这样或那样的问题，但是同样也有它自己的优点，其稳定的工作环境、良好的雇主品牌都是许多民企和外企所不及的，如能有效地利用好这些优势，把握时机从建立人员退出机制入手，通过变革治理结构，转变高管心态、凝练新国企文化，修炼HR专业技术和能力，尽快推进人事改革的深入和深化，国企的发展前景将不可限量。
后记
国企人力资源改革的道路是漫长而曲折的，但是如果能够保持积极的心态，不去过多地强调客观环境的影响，不去过多地患得患失，同时充分发挥HR自身的专业潜能和对高管的影响力，相信冲出问题重重的改革“深水区”并非遥不可及，因为我们已经从很多优秀国企的成功实践中看到了曙光。