“近日由美国权威杂志《财富》公布的全球大企业500强中，中国共有10家企业跻身其中，所属行业从电信业到银行业不一而足。它们分别是：国家电力公司(第60位)、中国石油天然气集团公司(81)、中国石油化工集团公司(86)、中国电信集团公司(214)、中国银行(277)、中国移动通信集团公司(287)、中国化工进出口总公司(311)、中国建设银行(389)、中国粮油食品进出口(集团)有限公司(392)、中国农业银行(471)。(新浪编者注：据《财富》杂志网站报道，中国工商银行也入围全球500强企业，位居第243位)。美国零售连锁巨头沃尔玛公司去年共获得2200亿美元的收入，堪称史无前例，一举荣登全球企业第一把交椅，这同时也是服务行业第一次出现全球第一大企业。中国企业排名稳中有升，当《财富》杂志1995年首次推出财富全球500强的时候，只有3家中国企业榜上有名……”这是2002年在SINA网站财经纵横栏目中看到的一则新闻，而去年在《世界经理人周刊》中又看到这么一则新闻：“由世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的《世界最具影响力的100个品牌》于近日揭晓。Coca-Cola可口可乐荣登排行榜第一名，McDonald麦当劳排名第二，Nokia诺基亚排名第三。Haier海尔成为唯一入选的中国本土品牌，排在第95名。”从这两则新闻的内容可以看出中国的企业慢慢地开始长大，同时也可以看出中国的企业与世界一流企业的差距依旧十分之大！ 然而跻身世界一流企业乃至基业长青，是所有那些心持抱负的企业家们一直梦酥以求并正为之奋斗的理想！
同时，在中国很多企业在发展历程中，的确存在许多偶然的因素。当年联想依靠20万元资金，从“联想汉卡”起家，却最终成为了中国计算机产业的巨头；华为以区区2万元人民币从代理销售南方通信的HAX型模拟交换机起步，成为今天的国内最大电信设备供应商。尽管已经走过了20多年，但绝大多数中国企业仍然处在创业时期，我们的企业家并不具备所谓“高瞻远瞩”与“运筹帷幄”的能力，基本上是靠“摸着石头过河”。或者说这些仅仅是企业家个人的创业成功，而对于一个企业的持续发展或要去成为一个高瞻远瞩的企业，仅仅考这些偶然的机遇是远远不够的。它更需要一个修炼的过程，一个从学习型组织的修炼到基业长青的过程！那什么样的组织能实现基业长青呢？学习型组织的修炼如何能去实现基业长青吗？ 这些都是待有我们去思考、解答的问题！
《基业长青》给于我们的提示
刚刚看完由美国斯坦佛大学商学院研究所的教授詹姆斯.Ｃ．柯林斯（James C. Colliins）和杰瑞Ｃ．波拉斯（Jerry Porras）编写的《基业常青》这本书，该书通过对世界性大公司CEO的问卷调查和筛选，确定了18家最具有高瞻远瞩性质的公司，这些公司符合下列标准：
所在行业中第一流的机构
广受企业人士尊崇
对世界有着不可磨灭的影响
已经经历很多代的CEO
已经历很多次产品（或服务）生命周期
1950年前创立
这些公司中包括大家非常熟悉的IBM、波音、通用电气、沃尔玛、索尼等行业领袖，然后对等选出18个和每一个公司有比较相同的行业特点、发展经历的对比性公司，考察两类公司能够收集到的所有资料，以及对重要人物的访谈，采用科学的分类比较方法，从中找出带来两类公司之间发展差别的关键因素。其研究结果得出了一些“令人惊异和违反直觉的发现”，概括起来，他们的研究结果认为，那些基业长青的公司，之所以能够在长期的竞争中处于摇摇领先的地位，是因为它们普遍具有下面一些特点：
1．高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人，他们主要致力于建立一个组织，而不只是推出一种盈利的产品。研究的结论是，高瞻远瞩公司在公司创立时往往并没有一个伟大的产品构想，创办的公司并不是基于一个完善的产品战略，但是从产品角度看，反而处于不利和弱势地位。但是，它们在公司初创，就构造了一个杰出组织的基本程序和根本动能。和常规认识相反的还包括，魅力型的伟大领袖反而不利于一个高瞻远瞩公司的创建，至少是不占优势。
2．它们都有指引、激励公司上下的核心理念，即核心价值和超越利润的目的感，在这样的公司里，利润变成了生存的必要条件，和达成更重要目的的手段，但是，利润不是作为最终目的而存在，它们用理念指引公司，具有利润之上的崇高追求。
3．长期的发展过程中，高瞻远瞩公司在保存公司一以贯之的核心理念的基础上，激
发内部追求进步的驱动力，从而展现出自信和自我批评的强力组合。自信使高瞻远瞩公司可以设定大胆的目标，做出勇敢果断的行动，有时候勇敢反抗业界的凡俗之见和策略性的谨慎，自我批评使得在外在世界还没有要求改变和改善前，就会促使公司自我诱导出改变和改善。
4．它们敢于在公司发展的关键时候制定既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标，并激发整个公司的力量为之奋斗。
5．它们都拥有教派般的文化，它提供的不是“温和”和“舒适”的环境，而且在绩效和对公司理念的认同上，严格挑选和要求员工，给员工灌输信仰，并要求严格符合公司的理念，从而组成精英团队。
6．它们在公司内部建立起了一个折强汰弱的机制，鼓励员工的创新，从而引导公司跟上时代发展的步伐，在固守公司核心理念的基础上，刺激进化式的进步。
7．它们有优越的内部人才培养机制，而且用内部晋升来保持公司核心理念的连续性。所以它们很少需要从外部来聘请经理人。
8．它们采用多种手段在公司内部形成一种永不满足的机制，驱策员工继续前进，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。
9．它们把核心理念和追求进步的精神，转化到组织的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图等等公司的一切行为和所有员工的心中，从而形成一个协调一致的整体。
与此同时我们去回忆过去两年也广受赞誉的管理书籍－《从优秀到卓越》中所提及的相关论调，可以发现其中的相关体制极为相辅。由此我们更为认同《基业长青》中提出的九大机制对于一个企业去实现基业长青的愿景所能产生的巨大意义。然而在归结这九大机制的同时我们不由地发现其中的要素和学习型组织修炼的要素甚为融合。
学习型组织修炼的五大要素
在彼得.圣洁的《第五项修炼》中提及了学习型组织修炼过程中的五大基本要素：系统思考、自我超越、共同愿景、心智模式、团体学习。
系统思考的概念是当我们处于事物发展的某一环节时却能以整体的思维去看待现存的问题和状况，从而做出对整体更为周全有力的决策。如同爬一座熟悉的山，当我们走在半山腰，如果陌生的人可能会有已经身处高境，而且立马就要到山头的感觉，但此时我们却能清醒、直观地显现出站立高山之颠清晰地看到自身目前所处境地的蓝图，这样便不会迷失方向，判断失误。系统思考的艺术就在于能够看清复杂而微妙的结构。事实上，以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。
自我超越简单地说就是个人或是组织对于现状去树立更高、更理想的愿景，并实现它的一个过程。这一步骤看是简单，但具体实践中却有很大阻力，特别对于一个组织一个团队的自我超越更需要其他因素以辅助才能很好地实现。这里所要提及的概念有：愿景和创造性张力。愿景则是我们希望去达到的目标，它可以是具体的一个结果，也可以是感性的一个概念。总之是相比目前的状况更为理想的一种境地。而创造性张力则是因愿景和目前的现状间存在的差距而让人心中产生去缩小差距乃至实现愿景的一种驱动力。是一种积极的有利于事态发展的力量。个人或组织想去实现愿景的欲望越大，该创造性张力则越大。
共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么？”。愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。如果你我已是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过时方的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。个人愿景的力量源自个人时愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。
心智模式则是指人的内心对目前所处的状况给出的一种回应，包括假设和印象。长期的认知及思维习惯和心态都会影响心智模式的变化，从而造就我们对目前发生的事件产生不同的看法。在管理的过程中，许多好的构想往往未有机会付诸实施；而许多具体而微的见解也常常无法切入运作中的政策；也许组织中有过小规模的尝试成果，每个人都非常满意，但始终无法全面地将此成果继续推展。这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强，或缺乏系统思考，而是来自“心智模式”。更确切地说，新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。
团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，简单的说就是通过团队成员个人的学习及整体的协调从而提升团队竞争力的过程。那在团体学习过程中所要去顾及的三个方面是：
1． 当需要深思复杂的议题时，团体必须学习如何革取出高于个人智力的团体智力；
2． 需要既具有创新性而又协调一致的行动；
3． 不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。
看似独立的五个概念，其实在组织的运作过程中却是相互牵连，环环相扣的。例如，对于团队的自我超越过程中，只有整个团队的成员拥有共同的愿景，在个人自我超越的同时学会团体学习，而一个团体在团体学习中只有团体成员善于去系统思考，才能更好地做到协调一致，从而去实现共同的愿景，达到团队的自我超越。总之每个环境都不可忽视！
从学习型组织的修炼到基业长青
此时，我们再来看《基业长青》中所提出的9大体制，不难发现：
第一点属于五项修炼中的“共同愿景”与“系统思考”的结合应用。创办人致力建立一个组织，并提出公司的最终特性，之后让后人去继承它，这就是树立愿景并统一愿景的过程。同时而系统思考则确保了组织中的个体（包括不同时期的个体）能时刻明确组织的愿景，始终朝该愿景前进。这便体现了造钟的过程。
第二点则是“共同愿景”和“心智模式”的体现。公司的核心理念成了组织的“愿景”，而心智模式的影响最终促使企业去追求利润之上的崇高目标。
第三点和第四点更是“共同愿景”下的自我超越。对于胆大包天的目标的追求只是自我超越的一种途径，其目的在于实现愿景。
第五、六、七点便是“共同愿景”和“团体学习”的体现。教派般的文化和择强汰弱的机制则是为了更好的团体学习，营造更好，更融洽的团体氛围。那些和组织文化不相容的个体便达不成共同的愿景，从而在个人的自我超越中难于去和其他成员做好协调一致，便会影响团体的学习，自然会被组织离弃！而对于团体学习和愿景的统一更需要有组织者在其中统一规划协调，（如同经理人）则在团体学习中成长起来的个体更能去领悟组织愿景的内涵，也更能准确的传递共同的愿景，使钟得以一代代的传承下去！
第八点更是组织和个体“自我超越”的一种表现。这些统一的“保持核心”和“刺激进步”兼容并蓄的的方法其实也就是“共同愿景”和“自我超越”的有机结合！然而一个学习型组织的修炼，只有将各种理念和方法渗入到具体的行动和细节中去，并持之以恒、忠贞不渝才能修成正果－基业长青！
综上所述，对于一个组织的成长，《基业长青》中给出的是具体的意识行为，而学习型组织的修炼则更注重的是方法或者思想！或许只有这些方法和思想在企业追求基业长青的过程中不会被舍弃，这才是我们一直想去寻找的舍利！
二OO四年五月
参考文献：
1． 新浪网站－财经纵横。（2002年7月12日 http://finance.sina.com.cn/g/20020712/231624.html）
2． 《世界经理人周刊》（http://www.icxo.com/）
3． 《基业长青》詹姆斯.Ｃ．柯林斯（James C. Colliins）和杰瑞Ｃ．波拉斯（Jerry Porras） 中信出版社 2002年5月
4． 《追求卓越》汤姆?彼得斯 中央编译出版社
5． 《第五项修炼》彼得?圣吉[美] 郭进隆 译