本期嘉宾：
程 静 人力资源管理专家，现任通用电气（中国）有限公司组织发展与人才战略经理。在人力资源规划、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。
梁开广 美国弗吉尼亚州欧多明尼大学工业管理心理学博士，上海希典管理咨询有限公司（C&D）董事总经理，中国企业领导研究论坛（CLC）执行主任。此前，曾担任美国人事决策国际公司（PDI）上海代表处首席代表和上海分公司副总经理。在美国学习和工作过七年，赴美前曾长期任教于中国人民大学劳动人事学院。在国内外发表过十多篇学术文章，并主编出版了《中国企业领导研究论坛论文集》。
张建国 资深人力资源管理专家，中华英才网总裁。曾任华为技术有限公司副总裁、人力资源总监。在华为工作十年之后赴美国麻省大学进修人力资源管理，回国后从事人力资源管理咨询工作，先后为三十多家大中型企业提供了人力资源管理咨询服务。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等一系列非常具有实用价值的专著。
个人与企业的博弈
张建国：今天我们探讨的主题是企业如何开展员工的职业生涯规划。那么，什么叫职业生涯规划、职业生涯规划到底是以个人为主还是以企业为主、职业生涯规划中应注意什么等问题，在许多人的心里都还是挺模糊的，个人的理解可能跟企业的理解差距很大，不同企业的理解也会不一样。特别对于小企业，他们往往有些想法，但却不知怎么去做。这次我们荣幸地邀请到通用电气（中国）有限公司组织发展与人才战略经理程静女士，与大家分享通用电气（中国）公司（以下简称GE）对职业生涯规划这个问题的理解与具体做法。那么，就请程女士先简单介绍一下通用电气公司的基本情况吧。
程静：GE的历史可追溯到伟大发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。而今，GE已发展成为一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料等，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。在中国总投资已超过15亿美元，建立了40个经营实体，拥有11,000多名员工。
GE是道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。1999年至2002年，连续四年在《财富》“全球最受推崇的公司”评选中名列第一。2004年，再度名列榜首，并在《商务周刊》“全球股票市值最大1000家公司”评选中名列第一。
谁是职业规划的主角
张建国：可见GE是一家名副其实的大型跨国公司，相信在员工职业生涯规划上也一定积累了很多成功的做法。作为职业生涯规划来说，其实是有两个主体的，一个是企业，一个是员工。那么这两方的关系怎样处理，谁才应该是职业生涯规划的主角呢？出处 中华英才网
梁开广：二十年前，中国的环境是国家分配你到哪里就到哪里，党要你干啥就干啥，因为大家都是国家和企业的主人。到目前为止，很多国有企业员工的这种“主人翁”意识还没有转变过来，不能接受个人规划自己职业生涯的理念。即使在按市场化经营多年的国内著名IT企业——联想，去年年初因为裁员还发生了“联想不是我的家”的风波。其实，目前越来越多的企业也都在面临着裁员的处境，不论是外资企业、民营企业还是国有企业。GE前CEO韦尔奇在回答员工关于工作保障问题时说，客户是我们的衣食父母，只有服务好顾客才能有稳定的工作。言外之意是在如此激烈竞争的环境下，任何企业都无法对员工做出绝对的保障。所以，现在的发展趋势就是员工要培养一种永久的保障能力，即自身的可雇佣性（Employability），可以在各种环境中生存发展的能力。第二个趋势是员工是个人职业生涯最大的控股方，就是“控股股东”，公司和主管上级等最多只能做配角，好的公司可能对员工职业发展的支持作用大一些，差的公司可能根本就不管，就是在“放羊”。所以，个人一定要学会掌握自己的命运，为自己的前途负责。
程静：这种趋势确实存在。另一方面，很多人在想，我主导的东西跟公司想要的可能不一样，我主导有什么用？不是在瞎想吗？其实，职业生涯规划的主人翁应该还是员工本人，就是说员工首先应该知道自己的职业方向和职业目标是什么，当然我们希望他既有长期的目标也有短期的目标，而不是一味地说“我要做总经理”。作为刚进公司或刚毕业的新员工就说要做总经理是不太现实的，这可以作为长期的职业规划方向，但绝不应该把它当作一个短期的目标。一定要有两、三年内的具体而现实的计划，并且这个计划能够支持自己长期目标的达成。而作为公司，会通过一些体系和引导方式来帮助员工构造和设计他们的职业规划，但主要控制命令的还是员工本身。出处 中华英才网
所谓的要做职业规划的主导者，目的不是让他自己凭空想象过几年该做什么了，而是首先应把自己职业生涯的规划落实到行动上，也就是要把自己目前点点滴滴的工作做好。只有先在目前工作岗位上脱颖而出，表现出自己的价值和潜力，让公司看到你能干什么，才能谈第二步的职业规划。如果你什么工作都做不好，再有机会别人也不会想到你，又哪里来的职业发展？
张建国：两位说得我都很赞成。其实这就是个人和企业的博弈，要想在这个博弈中获利，关键还是双方都能拿出诚意来，本着双赢的思维去思考和行动：企业要以人为本，真心关注员工的职业发展；个人也要用脚踏实地的实际行动，来表明自己与企业同发展共命运的态度和成长潜力。
你唱戏 我搭台
张建国：一般企业的HR管理都有一些模块化的功能，如招聘、薪酬、绩效考核、培训等，员工的职业生涯管理也是其中的一项工作。GE的人力资源部有没有一个专门负责职业生涯管理的组织系统？
程静：作为公司的组织发展和人才战略经理，其实我的主要工作就是负责职业生涯管理。我会重点关注GE在中国所有最优秀员工的职业规划，了解分析他们目前的业绩怎么样、综合评估情况怎么样、特长在哪儿、如何更好地去发挥、下一步的职业信息在哪儿等等，并根据分析结果，引导和指导他们去落实自己下一步的职业规划。很多公司把这项组织功能也叫做OD（Organization Development）。GE在这方面的管理系统是比较完善的，专门有我们这么一个人力资源部门来关注公司的群体领导力，配合公司业务发展的需求，设计开发出很多职业规划体系，优化我们的人才体系。出处 中华英才网
我们这个体系是全球化的，不单单适合美国，还适合中国、欧洲、印度等等。我们全球跨行业、跨业务部门的近20多个人，基本上每两个星期都要通过电话会议进行沟通，交换职业发展的信息，推动职业规划的落实。比如一个人的职业发展已经遇到了“玻璃天花板”，我们就会互相交流信息，看是不是有这么一个部门有机会给他提供更好的职业发展平台。出处 中华英才网
梁开广：实际上这就是国内所说的人才配置和优化，在公司内部通过人才调动，使人才得以充分利用，从而优化人力资源。出处 中华英才网
程静：除了优化资源，同时也是对他们本人的发展。
人才投资的困境与对策
张建国：其实，个人和企业之间，在职业规划上还存在一个矛盾。现在劳动力市场越来越自由，任何企业都不可能让员工在它那里干一辈子；同样地，许多人也不希望在一个企业干一辈子。对企业来说，虽然也普遍认为人才重要，需要培养，但是不是愿意投入却又是另外一个问题，尤其对于一些中小企业来说，它们非常担心培养的人才很快又会跳槽，投入的成本收不回来，所以往往在人才投资上态度犹豫，甚至根本就不投资。对个人来说，他也觉得既然公司不关心我的职业发展，我又何必固守在这里呢？这样便进入了一个恶性循环。出处 中华英才网
程静：说到这一点，我介绍一些GE在这方面的策略和做法。把人才送出去培养很重要，也是一个我们应该推动的人才培养方式。但是，送出去一定是要有规划、有目的的，而不是有钱就送，没钱就不送。如果没有明确的目的和规划，送出去培养两年，回来后还是做两年前的工作，他肯定不干。GE一般把人才送出去前，都和他的直接经理及本人共同探讨：送他出去培训是为了什么目标？是为了他哪一步的职业规划？这个职业规划对他来说可行吗？经过分析论证后，再把外派培养的计划落实到一个具体的时间段内。比如，派人去美国接受培训，如果事先没有很好的规划的话，美国那边就不知道应该给他设计什么培训项目，或者安排什么工作岗位。结果跑去一年无所事事，回来后也不会感觉他的技能有多少长进，既浪费资金，又浪费时间。所以，公司在做这种投资之前，一定要有一个规划，而且这个投资规划和他本人的信息一定要吻合好。
梁开广：公司投资了人才，是不是就得要求他一辈子要忠诚于公司呢？其实，这还要看公司的用人政策和发展环境。在用人政策上，我认为只有尊重个人的选择，才会有越来越多的人加盟公司；否则，没有机会充分发挥自己的能力，谁还愿意来呢？比如，2000年，联想集团分拆成了两家公司——联想和神州数码。联想为什么会分家？实际上，柳传志也是关注了杨元庆和郭为两员大将个人潜能的发挥。因为，如果不增加一个个人发展机会的话，辛辛苦苦培养起来的两员爱将就很可能会流失一个。
在企业发展环境上，人才的投入一定要考虑到公司发展的速度。比如，GE不断地并购，每年都高速增长，这样就会有更多的个人发展空间。但经常看到有些国内的公司派人去国外进修，回来后却呆不住了。其实就是公司的发展速度没跟上人才的成长速度，没有施展的空间，结果只能是给别人培养人才了。所以，在职业规划上，个人的发展和公司的发展一定要匹配。
职业辅导的三个对象
张建国：在员工职业规划方面GE还有哪些具体思路和做法呢？
程静：我们是创造一个发展的平台，提供相应的体系、工具和引导方式来帮助员工设计自己的职业规划。比如，在我们的培训体系中，新员工在培训的不同阶段都有很重要的一块，就是职业辅导。我们的职业辅导针对三个不同的对象具有三个不同的版本，一个是针对员工的，一个是针对职业经理人的，另一个是针对人力资源经理的。
员工：
职业辅导善用内部网
程静：对于员工来说，我们会在课堂上传授给他们一些相关职业生涯规划的信息。另外，我们企业内部也有一个网站，叫做My Development at GE，网站的内容和程序会引导和帮助员工正确地认识自己目前所处的状态，定位今后的发展目标。具体来说，可以让自己知道目前的缺陷在哪里，为了达到目标还需要创造的条件在哪里，为了弥补这些缺陷或是更好地改进技能，应该去接受什么样的培训，或者从事什么岗位的工作等。这就是我们对所有员工的一个最基本的职业辅导。
经理：
用开放的心态培养下属
张建国：对于业务经理来说，是否会有一些不同的做法呢？
程静：对于职业经理人来说，特别在考核方面，除了在业绩上要去完成公司的指标，价值观上要体现公司的文化之外，还有一个很重要的衡量指标，就是看他是不是具有有效的领导才能，通过这个考核甚至把经理人的领导力都培养出来了。比如，我们公司有一个组织框架人才评估体系，我们的CEO伊梅尔特会亲自参与到这个评估体系当中，去评估整个组织体系目前的状况，各业务集团的成绩在哪里，存在的问题在哪里等等。同时，他要看一些关键领导人的表现，除了谈他们的业绩外，都会问一个问题：“今年你的下属有多少人被提升到关键的岗位上来？”这就是看他每年能培养多少人才出来。
其实，培养人才比完成销售指标更困难，这对他们来说也是挺有挑战的。如果经理不知道怎么去帮助员工的话，或者说你自己也不知道怎么去定位自己的职业生涯，那又怎么会去发展你的部下呢？所以，我们也开发了一些培训教材，去帮助经理辅导他的员工怎样更好地定位他们的职业生涯。
有时经理会想，不放手让下属去做可以证明自己能做更多的东西，但一旦给下属放权，就得对他们用心培养，并且还会影响工作进度。经理人的这种想法很容易造成很多员工遭遇“玻璃天花板”的现象。所以，从理念上，我们就不断地开导、引导经理要开放，要自觉自愿地去培养下属，因为自己的成功是建立在团队成功的基础上的。如果下属能够有进一步的发展，大家就会认为这个上司是一个很好的培养人的经理，进而优秀的人才也都愿意在他的团队里工作。我们设法让经理人明白：培养下属实际上也是在提升自己的领导力。而领导力绝不是控制组织资源和下属成长空间的能力。好的人才是把不住他的，因为GE的门永远是敞开着的，进出自由。只有带着宽广的胸怀和心态来培养你的人才，输送他去一个该去的职业方向，才会有更多的人才进入到你的团队中来。
我们也引导经理人平时多和员工沟通，了解他们的需求，善于发现人才的特长，及时调整他们的职业生涯定位；不要等员工向你提出要什么了，你还没想过他要这个。
HR：
职业规划从招聘做起
张建国：那对于人力资源经理来说，职业规划方面你们又会强调一些什么观念和做法呢？
程静：对于人力资源经理来说，在招人时，就要对人才有一个远景规划。就是说虽然招聘时，每个人都有一个特定的位子，但在面试时，要能看到他未来的潜力在哪儿，预测他两三年后能做什么，而不是说这个人来了就只能做现在这一件事。应聘人的经验很重要，这也是一个基础，但很多时候我们更关注他的潜力。如果有两个人，一个人的经验很足，但是我们能够预见到他两、三年后不可能有更大的发展了，那我们可能就宁愿要那个经验差一点，但有很大潜力的人。因为，企业是不断发展的，如果今天招了一个有经验没潜力的人，两三年后就不可能有效地发挥他的能力，对企业发展也会有影响。经验是可塑造、可培训的，招进经验少潜力大的人，只要在他身上多投点资，帮助他弥补经验、技能上的不足，到时可能就会派上大用场。
作为人力资源经理，一定要做一些前瞻性的工作，要对你的人才了如指掌。GE有个业绩考核评估体系，经过考评，把人才归纳成核心人才、中间力量、普通人才三类。我们会重点关注核心人才和中间力量，对这两类人的一些强项、弱项和他们的职业兴趣倾向，人力资源部会通过一些工具获得进一步的信息并进行深度分析，然后根据各自的特点，为他们设计在公司内部的前瞻性职业规划。当然，这个规划有时与本人的意愿可能并不完全吻合，所以，我们也会跟员工沟通、调整、确认，以不断地完善它。
GE的人才梯队建设
主力队员与板凳队员
张建国：程女士刚才提到自己的工作重点就是关注公司优秀的核心人才，其实这些人也很多了，你是怎样对他们了如指掌的呢？
程静：我们的人才很多，我确实不可能直接了解到每个人。但是我们会跟各层人力资源管理人员做职业培训，希望他们一层一层地做下去，如果他们不这样认真做，那我们的人才库就可能鱼龙混杂了。所以我能认识这么多最优秀的核心人才，也有赖于他们提供的基础信息。
梁开广：所以，前边已经做好了基础性、普及性的工作,你就可以重点关注那些核心员工的职业规划和发展了。
程静：对。我尤其关注一些领导力岗位的规划，实际上就是一个梯队建设，从某种意义上讲，就是给部分员工做职业规划。这是我们公司比较重要的一个项目。
张建国：程女士一般关注的是核心员工，而有些人可能今天不是核心员工，但他不一定明天还不是啊？对于这些人，你们怎么对待？
程静：我们有评估体系，每年都要进行评估。我关注的这个团体也不是一成不变的，过上一段时间，有些人可能就不再是核心人才了，同时也会有一些新的核心人才进来，这个团体的总量变大或变小了，都有可能。随着业务的发展，我们希望在不同层面上都有丰富的具有相当实力的“板凳队员”，这样才能及时接替“主力队员”的职责，并能很好地发挥作用。
梁开广：那么GE在评估人才的时候,会重点关注哪些方面？还在维持原来以业绩和公司价值观来评价人的标准吗？
程静：人都是变化的，不可能把人固定地框在20%、70%、10%之内。外面有很多传言，说GE每年进行评估后，谁落到最后10%就得离开公司了等等。以前我们的文化确实是以业绩为主导的，以业绩和价值观双重标准来评估员工。现在我们的措施已经软性化了一些，我们会从业绩、价值观、特殊技能、发展潜力等方面来看人。
价值观非常重要，如果一个人不诚信，经常做不符合公司价值观要求的事，即便他业绩再好，也不会得到认可。比如，用行贿等非法手段得来的定单，我们宁愿不要。其实这也是我们选人时非常关注的一点。因为对于成年人来说，价值观、思维体系等都已经成型了，再去教他改变是很难的。
另外，有一部分人才，他不一定是专业的管理人才，但却是高精尖的技术人才，这些人在市场上很难招到，他们技能的培训要花很多时间。所以，我们在招人及培养的时候会把特殊技能也作为一个评估项目。除此之外，还会对这人的潜力进行评估。各方面的评估我们都会有一些具体化的评估措施及评分标准，提供给经理人和人力资源管理人员使用。
用专家，不用“万金油”
张建国：那么，对于你谈到的这些高精尖的专业人才，他们的等级和职业规划是怎样设定的？对于不同的职业来说，素质是不一样的，可能适合于做经理的人不适合搞开发，搞开发的人可能不一定适合做经理，在素质匹配方面，你们又是怎么做的？
程静：通过对潜力的评估，我们会发现有些人他就是一个高级技术人员，但他永远不可能成为一个部门经理、项目主管。对于这种情况，我们会把评估的信息传递给他，让他在自己的职业规划上，做出正确的定位。我们帮他们设计了管理和专家两条职业通路，也就是说，根据个人特点既可以成为一个全方位的职业经理人，也可以做单一领域的专家。
尤其是伊梅尔特接任CEO以后，他倡导或要求，作为一名真正合格的综合管理人才，必须要显示出他具有一个领域的专长，要么是销售领域很专，要么是财务领域很专，要么是技术背景很强，在制造业营运方面很专等等，同时他又能显示出具有潜力、精力和能量来做更多的事情，这样才会给他全方位的角色去做。所以，我们现在是要专才，而不是“万金油”。那种“万金油”式的领导人往往这个也干过，那个也干过，但没有一件事做得专、做得深，尽管他给人的感觉却是什么都懂，是个通才，是个做总经理的料。以前，GE有一些短、平、快的个人发展通道，这种“万金油”式的人便专走这个通道，很快成为一个总经理式的人物。但现在伊梅尔特基本上把这类人才都拒之门外了。在这一点上，我觉得也是给公司的文化做了一些调整。
张建国：从喜欢“万金油”到钟爱“专才”，GE的用人观为什么会有这么一个转变呢？
程静：就是因为我刚才说的所谓人才成长快车道的前车之鉴。走快车道上来的领导人才，往往因为迅速的提升而表现得非常自负，而且到了那么高的职位后，他就很难再去做具体的事情，但是他又没有太多具体工作的经验帮他正确地做出战略上的决定，很多情况就是决策不恰当，影响业绩和发展。由于缺少实践的历练，他就很难给部下一个解决问题的方案；同时，他又不能让别人知道他不懂，所以在属下面前还要表现得非常自负，于是，就出现上下级不融洽的氛围，导致人才的流失，并连带产生其他负面效应。所以，我们在这方面必须做出调整。
梁开广：对于那些位子已经爬得很高，却突然跌下来的人，美国的创造性领导中心（Center for Creative Leadership）曾经专门做过著名的“脱轨问题”（derailment）的研究。结论显示，这些领导人之所以由过去的辉煌走向失败，最重要的原因包括：傲慢自负，听不进他人的意见；不善于从失败中吸取教训；思想僵化、不灵活、固执己见；人际关系能力欠缺；思维狭隘等。因为他们早期的职业生涯很顺利，很快地升到了高位，客观上阻碍了他们在基层扎下根来，没有建立根据地，一直浮在上面。站在高位以后，更助长了他的自负，既不愿意也不敢向别人学习，这就影响了人际关系的建立及向其他人学习的能力。另外，他要维护自己外表的光芒，一定得装腔作势地演下去，最后就导致一系列重大决策的失误等。
程静：为什么说我们的管理人才一定要有专长呢？其实，我们自己也做了一个非常深入的分析研究，我们请了大概200位GE公司在任或前任的高级管理人才，请他们回顾以前走过的路程，谈一些自己职业规划的得失，如果重新走过，他们会在哪些领域做得更好。最后通过分析后得出的结论就是，一定要有一个专长，要有一个专业的知识和经验帮助你在更高的领域做得更成功。
切勿拔苗助长
梁开广：就是说要有一个个人发展的专业领域的根据地，我觉得一定要这样做。比如说工作中经理人的位子能不能坐高坐稳，这跟企业的文化有较大的关系：如果企业是崇尚踏实、务实的，你才能顺利地往上爬；如果毫不费力地很快就坐到了高管的位置，实际上往上爬得越快，跌下来摔得也越重。
程静：其实，目前中国的很多人才都太浮躁，沉不下去，觉得职业规划的速度太慢。其实相对于劳动力市场比较成熟、增长也有限的美国来说，我们的发展速度已经够快了，人才差不多每三年就会有一个提升。现在中国人才市场上也流动着越来越多的外籍人士，他们其实看好的就是国内企业提供的职业发展空间。
梁开广：所以说企业对员工的潜力要有一个准确的把握，个人对自己的潜力也要有一个自知之明。否则只能导致双输。
张建国：培养一个人对专业的熟练度也是对一个人品质的磨练，这种专业知识和经验的积累使他以后进入领导岗位后，在非专业领域都会触类旁通。否则，缺少这种专业的历练，就是拔苗助长，后果不堪设想。所以，企业在帮员工做职业生涯规划的时候，绝对不能拔苗助长，要顺其自然。
比如，我的职业生涯中，曾在华为公司做过三年的产品销售，这三年的磨练对我来说，终生受益。当时，就是每天背着包到处去卖机器，一直在销售一线干了三年。在这期间，经受了极大的压力和很多的挫败，学会了面对失败的时候自己应当保持什么心态；同时，也感受到自己对甲方的期望，等以后你成为甲方的时候就会换位思考，能体会到乙方需要什么东西。所以，对个人来说，在职业生涯中让自己经受艰苦、深刻的专业和人格磨练是非常重要的。
业绩、品牌与曝光
张建国：在很多企业中，职业生涯规划，往往就是片面地理解为给员工做培训。那么，在GE，职业生涯规划和培训之间到底有什么样的关系？
程静：我们的培训课程非常多，也非常有体系。其实，培训对员工来说只是提升他们技能的一个工具，不是说上完这门课，他的职业生涯一定就能上一个台阶。比如有人明年想做到华东区销售经理的职位，他会选择学习一些支持他发展目标的培训课程。但他上完这些课后，不一定就可以做到销售经理，他还需要做很多其他的准备。对此我们有一个PIE模型，P代表Performance（业绩），I就是Image（品牌），E就是Exposure（曝光）。所以，在做职业规划时，首先要做好本职工作的业绩，这是基础；其次要修炼自己的品牌形象；然后还要在适当的场合展现自己的魅力，推动和促销个人品牌的知名度。对这一点，我们GE提倡得比较多。
我们中国的员工在很多时候只做业绩这一块，后两块是很缺的，其实后两方面是能很好地帮你发展的。在GE，员工只要自己主动一些，就能捕捉到很多宣传自己的机会，比如在员工与高层领导的圆桌会议上，我们的一些高级管理人员会来给他们做职业培训，这时他们就可以抓住机会展现自己，同时也可以在活动中学到一些好的经验。我们也有各式各样的社团活动、公益活动，员工都可以积极地参与，全方面地锻炼自己，提升自己的综合素质和能力，而不是单单只做好本职工作。
另外，关于培训，特别是在人才提升到一定管理级别的时候，我们会帮他安排一些培训项目，但我认为主要目的还不在于让他从培训中学到什么具体做事情的技能，关键是借学习的机会让他认识其他集团的人才和领导，在交流中相互学习各自经营、管理上的经验。
梁开广：其实这就是在培养员工对人际的影响力，看你是不是能够把自己“卖给”其他部门，这个影响力是很重要的。追求业绩只是做事，很多时候还要学习怎样让别人接受你的影响，认识你的价值。参加各式各样的活动，实际上是对提升个人影响力的一个很好锻炼。
程静：这样，就更容易帮助他落实自己的职业规划。因为认识的人多了，别人对他的了解也就多了，一旦有机会就会想到他。
平衡事业与家庭
张建国：你们的PIE模型就是说要想获得职业成功，就得做好三方面的工作。但怎样才算成功？一个成功的人，他的职业形象是什么样？你们是怎样引导员工的呢？
程静：我们会安排一些成功的典范人物，在企业里为员工介绍自己职业发展的经历，这些典范不一定都是总经理以上级的人员，但他们在自己的职业规划中都有非常成功的转型，如从一个销售员怎么做到区域总经理，或者如何从销售成功地转行去做了技术等等，这些人物都是自己平时的同事，是非常生动的榜样。
另外，针对妇女职业发展中在某种程度上的局限性，我们还成立了职业妇女协会。这是个全球性的组织，首先在美国发起，然后在欧洲、亚洲等地都发展起来。这个组织就是关注职业妇女在职业规划发展中碰到的一些瓶颈，帮助她们去解决问题，给她们传递技能，帮助她们建立自信心，在做好工作的同时把家庭也经营很好，这些也都是通过很多真实、优秀的成功典型给她们做宣讲和沟通的。
梁开广：我想，对于成功的员工或成功的经理人，首先他在自己负责的具体工作上一定要做得很出色；其次他应该是一个全面发展的人，而不是一个顾此失彼的人。比如说有了事业，没了家庭。这也体现了GE对人性的尊重。第三他应该是身心健康的人，就是他从事的工作必须是他喜欢的，即所谓选你所爱、爱你所选。如果不喜欢自己所做的事，会很痛苦压抑，长此以往，严重者则造成心理疾病甚至自杀等等。
程静：对于女性员工来说，有时她会碰到这样一些矛盾：公司给她发展的机会，让她到一个新的地方去做市场拓展，这对她本人来说是一个很好的职业规划，但工作地点不在她定居的上海，而是在其他城市，关键是她的孩子还很小，怎么办？我们会选派这方面做得比较好的人给她一些解答和分析，引导她们接受这样的安排。当然，最终公司还是肯定会尊重员工自己的选择。如果你觉得这段时间需要把更多的精力放在家庭上，这样才会有一个好的心理平衡，那也很好。因为你这样做了，虽然暂时不能有事业上的提升，但可以得到家人的支持，至少你能心情愉快、信心百倍地发挥好你的能量，做好目前的工作。总之，我们会通过不同的形式，为我们的员工提供一些平台，让他们了解成功的含义，学会事业与家庭的平衡。
规划跟着文化走
张建国：在GE，组织发展与人才战略是一个比较成熟的体系，并有专门的部门和人员来做。但对于国内的中小企业来说，在这些方面可能还是比较欠缺的。对此，两位有什么好的建议吗？
程静：我觉得在人力资源管理方面，中国企业关键是要去推动文化理念的转变，而不是简单地把别人开发成熟的工具拿来用。我们在为客户介绍人力资源管理经验时，他们经常问：“我们用的也是国外先进的管理工具，但一年下来却为什么没有什么效果呢？”其实，我认为工具是很简单的，也不是GE的发明和秘密，很多公司都在用，之所以没有成效，关键在于没有落实到位。为什么不能落实？因为上面的支持不够，流于形式。如果从上到下，没有脚踏实地的文化氛围，没有帮助员工建立职业规划的文化，就算用再好的工具也只能是做表面文章。我认为，很多国营单位、中小企业的总裁们首先要给人力资源管理定好位，要明确自己心里希望人力资源管理到底能帮助企业创造什么样的价值，只有明确了这些，才能去具体操作职业生涯规划。所以，职业规划要跟着公司的文化走。
梁开广：其实，工具是为目的、使命服务的，如果说你没有使命和目标，要这个工具就是没有用的，就是走形式、摆过场。
程静：所以，人力资源管理在国内很多企业的老总心目中到底是一个什么样的地位，他们有没有认识到人力资源管理的重要性，这很关键。包括企业的改革也好，发展也好，人力资源实际上是代表很重要的角色。如果他们认为人力资源就是发发工资、做做福利、招招人，那么人力资源发挥的余地就很有限，员工的培训和职业规划就更不谈不上了。
梁开广：基本上，外企相对注重员工的职业生涯规划，国内的企业给人才开的工资或许并不低，但是在职业规划上却比较弱。去年，国务院发展研究中心企业研究所曾对近2000家中国国内企业做了调查，其中只有15%的企业在做员工职业生涯规划，而真正落实的却只有7.5% 。因此，国内企业如果要借鉴外企的话，很重要的就是首先要有一个尊重员工发展的企业文化。目前的国内中小公司本身历史一般都不长，转型变化的积淀也不深，公司发展的目标也不是特别明显，不知道会发展到什么程度。所以，在这个阶段就更应该向跨国公司学习，借鉴他们先进的人才理念和管理工具。
程静：或者想办法把业绩和绩效先做上去，然后在一个比较扎实的基础上逐步成长。很多上市公司老总为了让财务报表好看，以吸引更多的投资，便在帐务处理或资本运作上下了很大的功夫。但如果不把人这个问题首先解决了，肯定不会有长远的成长。
张建国：人的问题确实是企业发展需要首先解决的，否则，人才可能会成为制约企业成长的瓶颈。而关注员工的职业规划就是尊重人才，以人为本，只有这样，企业才会有比较好的人才结构，也才会获得持续的发展。
后记
作为百年老店的GE，为我们带来了成熟先进的人才经营理念和做法。但也正如GE所言，理念或工具其实都很简单，也并非GE独创，企业只有在树立了脚踏实地的工作作风和以人为本企业文化的前提下，不折不扣地把这些理念和工具落到实处，才会真正有所收获。
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