举办时间：2004年9月24日
对话嘉宾：
梁开广博士
希典管理咨询董事总经理
中国企业领导研究论坛执行主任
王世军先生
上海贝尔阿尔卡特股份有限公司人力资源部培训和发展总监
朱晓平博士
中国EAP服务中心的执行董事和高级心理咨询顾问
邹 奕女士
英迈国际贸易（上海）有限公司人力资源经理
主持人：
张成勇博士
Amerisense Group Managing Director.
问：现在企业中的人力资源管理越来越重视员工职业生涯发展计划。我觉得对于职工生涯的发展无论是认识、还是计划都和企业人员的结构有关。刚刚王先生提到你们公司员工的平均年龄在20多岁。现在的年轻人对自己职业生涯的发展都非常地关注。我想请问，你们会为每个员工都设计发展计划，还是只挑出骨干，或是有一定的百分比呢？也就是你在操作当中会怎么做？
王世军先生（以下简称王）：这个问题也是实际上不可避免的一个问题。我们公司的平均年龄比较小，一些年轻人更加关注自身价值的提升。在实际操作当中，我们有一个原则：每个人都有权利要求自身的发展，不光是那些骨干。所以我们对每个人都做员工的个人发展计划的，而且是由经理和其本人一起完成。通过面谈，通过填职业发展的表格，来确定你能力发展的重点和第二年的能力发展计划。这相当于一个人权的概念。每个员工都有发展的权利，都有及时获得培训的权利。同时我们公司通过资格认证体系也构建出很多职业发展的通道。让员工如果想要发展是有路可以走的，如果你没有很清晰的道路，员工往往会不知道该往哪里发展。你要员工能够看得见，他为公司工作能够得到什么，比如：你为公司做10年，你的工资、待遇是怎么样的，你能够负责一些什么样的项目，你有什么样的职责权限，基本上都能看得见。但同时全面撒网又需要重点培养。重点培养是针对那些在团队中表现优秀的人来做的。所以我们会通过一些项目来确定公司中的核心骨干，对于这些人的个人发展，我们会投资更多。对于这些核心骨干，我们会专门由人力资源部的组织发展部门和他们一一沟通、面谈。除了他的经理跟他谈职业发展外，还有HR人员来跟他们面谈，澄清他们进一步的发展。同时在有机会的情况下，优先考虑这些人，这些人很重要，这占10%的人是公司的主力，对于这10%的人你多投资一些，往往会起到很大的效果。因为管理上有一个“2-8法则”，做好20%的人的工作，能起到80%的作用。在资源有限的情况下，当然是对核心的资源多投入，多关怀。刚刚你提到，有些优秀的年轻职员对自己的发展很关心，提出了跳槽。当他们提出跳槽的时候你再去挽留已经晚了。对于这些人，首先你必须有一个机制把他们选拔出来。比如你们公司有500个人，你可能选出50-100个关键的人，对于这些人你需要做一些访谈、调查，看看他们对于自己的职业发展到底有什么样的要求，然后你再采取一些相应的措施。人力资源部门要能为公司留住骨干员工，保证这些人才不流失，同时也要保证正常的流动率。一般的员工每年流动5%-7%是很正常的，但骨干员工一定要稳定。因为这些员工是公司重点栽培的人，又是对公司很有用的人，同时也是很难替代的。
问：企业中，年轻有能力的员工离职，是因为他觉得公司没有发展的空间。但是为员工做职业生涯发展计划，人力资源部门需要考虑公司的组织结构、员工年龄等因素。也存在这样一个问题，一个组织里，员工和领导年龄相当，而且能力都很强，这样，员工职业发展的空间就不大，或者说领导职位的替代性空间不大。对于这样的问题，应该怎样解决呢？
王：如果你讲的只是管理岗位，那么肯定是犹如千军万马过独木桥。所以你可以把路铺一下，如果你有很多专业岗位，也有好的职业发展通道，那么有些人就可以去走专业路线。另外对于那些喜欢走管理岗位的人，我们在做个人发展计划的时候有这么一个注意事项，就是不和他谈论他的职位，因为这个话题很敏感。你不可能向他承诺他今后会在这个位置，因为环境变化实在太大。所以我们更多的是不谈职位，谈能力。因为我们认为职位是你的能力达到某个程度后自然而然得到的东西。当你的能力已经够做到某个职位的要求的时候，即使我们公司不给你提供这样一个职位，你也很容易在市场上找到相应的职位。如果你很希望做到某个职位，我们会根据你现在的能力，以及这个职位所需要的能力为你制定一个未来1到3年的能力发展计划和培养的计划。把矛盾从他对职位的关心转到自身能力的关心。
梁开广博士（以下简称梁）：很多大公司，比如联想，会一次招聘大量同期同年龄的员工，这些员工中，并不是所有的人都能获得提升，尤其是职位越往高层，提升越难。我们在做员工职业发展计划的时候，一定要从员工的能力去判断、评估，并且在判断、评估以前还要考虑其本身的愿望：是走管理还是专业的路径。这对于每个职业是不同的。比如一个人是做销售的，他可能并不想做销售主管，他关注的只是提成，每个人的动机是不同的。你要知道，到底他想要提升到的层面的要求是怎么样的，以前我们曾经讲到能力模型，我们把能力模型分为结果管理、人员管理及自我管理。你具备了足够的能力，你才能获得提升，如果不具备的话，就需要做出提升计划。比如GE等公司，他们分有按12到24个月来进行提升，以及按24个月到48个月来进行提升的。另外，业绩也可以作为一项指标，你要提升的话业绩一定要好，否则不可能上去。所以这里你肯定可以对可能被提升的人进行一个排序。业绩和能力可以分别占一定百分比的权重，不能达到要求者，遭到淘汰。这里你需要做一个分类，尽管是同一批进来的人，不一定能同一批获得提升。必须有这样一套制度或系统，对于工作才能有一个指导。另一方面，对于员工，如果跳槽的话可能会承担很大的风险。跳槽后虽然职位获得提升或者工资涨了，但是如果他不能适应工作，就是失败。因此员工在跳槽的时候，也是需要有所考虑的。
另外，对于某些条件允许的公司，我们还提倡员工的职业生涯发展可以在公司内部有一个横向的流动，有助于减缓这样的压力，也有助于员工能力的积累和扩展。
问：现在的员工职业生涯发展有两种取向，一种是基于能力的，在企业中需要怎样能力的人员；另一种是基于本人意愿和兴趣的。当二者发生冲突的时候，应该如何平衡呢？
朱晓平博士（以下简称朱）：这个问题要从两个方面来看。一个是从公司的立场，可能会更加从实用的角度考虑问题，更关注于目前你的能力状态适合怎么样的级别或职位，让你在这个方面更多地发挥你最大的价值。另一个从个人的角度来考虑，就关系到个人的志向问题。你要选择一个职业就要选择你所希望的，你有一个人生的目标。如果你意志坚定的话，这是持之以恒的。它需要很多的牺牲，当你做其他事情的时候，那只不过是一种手段而已。但是在一个公司里，我相信这种取向人相对很少。
邹奕女士（以下简称邹）：我也按照两个层面来分析这个问题。一个是组织层面，无论是GE也好，我现在的公司也好，都有一个“Coaching Model”，就是针对不同的人的。有一类人是有意愿没能力，一类是既有意愿也有能力，还有一类人没有意愿但是有能力，对于这三类人我们会针对不同的人用不同的方法去做。比如说既有意愿又有能力的人他是需要被提升的，需要回报的一种人。对于那些有意愿而能力不够的人则需要培训，因为他态度的层面非常好，与企业的价值观是一致的。同样，对于其他的人也需要采取相应的方法。所以从组织的层面而言，我们是需要用很多方法去分别对待的。从个人的层面而言，我想起了双赢企管做过这样一个成功的职业生涯培训课程，我对他当时画的三个圆印象非常深，这三个圆分别是：Organization、Passion、Talent，三个圆的交集，你才能达到最大的成功。所以我觉得从个人的层面来说，我们需要引导员工客观地认知自己的情况是：他仅仅有这个Passion、这个意愿，但是组织的需要和他实际的能力不一定和他的意愿所匹配。这种时候我们需要引导他对自己有个非常客观清晰的认识，保留他的热情并提升他与组织的需要相匹配的能力，这样就能够达成一个双嬴的局面。
问：关于朱博士刚才演讲部分所讲到的内部因素和外部因素，我从批判的角度来说，外部因素的项目管理和成功计划是有重叠的。职业管理和持续的可能性发展机会也是有重叠的部分。我想请教一下，您是怎么来划分内部因素和外部因素的？
朱：我是从这个方面去考虑的。给一个公司做好职业生涯管理要从两个大的方面去看。一是给员工提供一个良好的外部环境。提供各种机会使员工不断发展，并在这个过程中提升自己的能力，得到自身职业的发展。这个是从外部的环境而言。PM，Performance Management,是在绩效的管理过程中，如何把员工能力的发展引申至职业能力的发展贯穿在平时的工作中。另一方面主要是从个人的价值观念、心态的调整这些方面来考虑，如何调整个人内部的心理状态来迎合个人的职业发展。这并非是很严格的分类，只是基于我个人的再度思考，我觉得在职业生涯管理过程中最核心的因素是个人能力的发展，这是影响个人发展的最根本的因素。刚刚王世军先生也讲到了，能力到了自然而然就会有相应的职位提供给你。关键是：机会是给那些有准备的人。能力到了，你才会有机会。
问题： 做在员工满意度调查时，我们问的问题不可能每一个点都涉及到，针对职业发展这个部分是否需要针对性的设计呢？
梁：一般来讲满意度调查最后的开放性问题往往都出职业生涯的发展有关。因为这个从公司的角度来说资源是可以允许的。我们去年给某个公司做的满意度调查，是通过访谈的形式来完成的。通常薪酬的问题不可能通过这种方式来进行，因为大家对于薪酬往往都是不满意的。而一般来说，最能够解释的、公司资源允许的、最没有阻力去实施的是职业生涯发展这块，而且这块是双赢的。你对员工投入后，对公司的长远发展也是有利的。实际上我们最能够提出公平的建议的往往就是职业生涯发展这一块。但是在提问的时候，问题是有关人力资源发展状态的各个方面的：招聘、培训、绩效考核、薪酬、职业生涯培训、沟通、领导。如果你的问题十分全面的话，那么你发现的问题也会更全面深入。否则的话，如果一开始你就戴上了有色眼镜，那么最后你的结论也只能在这个范围内得到。当然如果你对于某个公司很了解，你也可以就某个方面展开调查。我的意思只是说最后容易得到解决实施的，往往是有关职业生涯方面的问题。这是一个规律。
问题：人力资源部门应该如何配合部门经理来培养骨干？HR如何来把握一个度，既不让部门经理觉得他支持不够，又不觉得他有越权之嫌？
王世军先生（以下简称王）：有关这个问题。我们公司有一个叫内部流动政策。对于员工的流动规定了一些条件，什么样的人可以申请内部流动。如果你硬性执行的话，公司是不允许的，因为人才是属于公司的。至于HR如何配合部门尽力做好人员培养这个问题。我们觉得首先对于部门来说，你是部门的头，要管好三块东西：部门的结果，带好团队，同时也要管好自己。那么这三块工作是每个经理人员的三大工作主体。团队管理有很多的工作就是有关培养你自己的员工，包括人员培训、人员发展、接班人的培养，是你经理在担当这个职位的过程中需要花三分之一的时间去做好的工作。因为经理担当着一个人才发展、业务发展的核心作用。而HR则是提供很多的政策、工具、资源。比如：经理人员要求为员工进行培训，那么HR就要为他们准备好课程、预算，并组织。但是HR也不能越俎代庖，该是部门经理做的还是应该由他们去做。当做接班人规划的时候，往往是HR和部门的大老板坐在一起商量，因为不能让其他人知道。因为我们的名单是不公布的。同时对接班人计划的不是所有的人都做，而是那些关键岗位，比如说我们人力资源的副总裁才做接班人计划。事实上找很关键岗位的人来做职业发展计划才能确定一号接班人，二号接班人等。一号接班人是指如果一个人被提升到其他国家去了，那么一号接班人马上可以接班的。二号接班人是那些还需要几年的培养才可以接班的人。三号则是一个潜在的接班者，他所需的时间就相对要长一点。我们基本上是采用这样的方法去做。
邹：根据我的实践，我原来在西门子的这段经历以及现在我们公司的操作方法，我觉得就是两点。一点是提供政策和工具，另一点就是教会他们如何去发展员工。提供工具和政策方面，HR有一个职责就是要制定非常清晰的规则，然后就是提供各种各样的工具。我举个例子，我原来在西门子的时候有这样一个发展计划：CPD, Comprehensive Personal Development。整个流程分成两步，第一步就是员工和经理人有一个对话来考虑员工的发展问题。第二步HR会介入，三方会一起进行沟通，使得谈话不会太偏离而造成某种心理压力。也就是说，HR不仅提供整套的工具，同时会参与某些过程。第二，HR还有一个职责就是要教会我们的部门经理怎样去做。他们是非常重要的一个群体。我个人的感觉认为他们有时甚至比HR更重要。这是我的亲身经历，我刚刚去报道的时候，遇到一个主管比我小整整三岁，因为我已经工作很多年了。他是一个很聪明、很敬业，非常职业化的一个经理人，我相当的钦佩他。他当时和我说，这是你未来三年在公司中的发展，看你今天是HR Analyzer，明年做得好一点，你可能是HR Consultant, 后面一年到两年可能是HR Senior Consultant，这是你的职业路径。因为我们知道晋升取决于很多因素，不仅仅是你有没有能力，还在于你们公司中是否客观地存在这样一些职位，这个都是非常现实的问题。所以当时他并没有对我说将来你一定会做到怎样的职位。坦率地说，我一年之前去这个公司，公司里根本没有什么职业生涯规划的计划，但是我的部门经理他有这个意识，所以说部门经理是非常重要的，他非常善于保留员工。大家知道西门子也好，我现在的公司也好，我们每年都要做有关离职的分析，根据我们以前的数据，有30%都是因为他们的领导者，所以部门经理很重要。HR的职责很重要的是要教会经理们如何去培养人。我们以前在西门子有开展专门针对部门经理的非“人”（人力资源）课程。还有就是针对每一个项目，我们除了告诉他们你该做什么，还要告诉他们你为什么要这样做。是要告诉他，你的特色何在，你的优势何在，利益何在。这两点HR是可以做的。
白树萍女士：大家好，自我介绍一下，我是永正集团行政部人事部总经理，同时兼任公司战略发展部总经理。我在工作中的一些体会，想在这里和各位分享。
前几天我和盛大网络，前微软的总经理唐俊做了沟通，因为我有两个非常优秀的员工被他“挖走”了两个。在我们沟通的过程中我们发现有一个问题非常重要，那就是沟通。当公司的战略规划出来以后，人力资源部门的战略规划应该是怎样的呢？我们每年都调查员工个人意愿，以及主管对于其部门要完成一个目标，他为其员工制定的一些培训以及如何培养的职业生涯规划，这些调查结果最后都要汇总到人力资源部来，然后由人力资源部根据上面最高层的战略规划和经营的目标，做出公司人力资源的年度规划。然后我们需要把总的人力资源的规划进行分解，分解到各个部门。当你把其分解到各个部门的时候，实际上就是和各个部门的主管进行沟通。这个规划既是源于下面的又是上面要求的。我把这样的规划做出来以后，再和主管沟通应该如何共同来完成这个目标。这里就牵涉到对同事、对上级、对部门主管、对员工等方方面面。其实HR需要不断地去沟通你的上司和你的属下，不断地向他们灌输，每一个部门主管都是人事经理，我需要你们协助我完成工作，人事工作是每一个部门的事情。这就是说，他要完成他部门的目标，完成人力资源的战略目标，他必需要和你沟通。你在沟通的过程中就能知道他的部门存在哪些问题，并且提出一些有效的建议，使他离不开你。这样，当你的人事资源规划分批落实的过程中，你必须要完成的时候。你会发现沟通的重要。当然这其中也需要一些技巧。
问：刚刚我们谈的很多问题还只是一个人力资源自我定位的问题。人力资源的研究方法基本上是属于西方的方法。我们可以看到一些共同点，比如服务、协调或是咨询。另外，是它控制的程度，包括它这几个功能之间也有阶梯，也有不同阶段出现的不同方法。我们会引用一些工具。现在中国的理论发展处于一个比西方晚了20年的这样一个阶段，那我们怎么样和我们中国当前的情况进行结合？比如我们把人力资源这个概念称为人事，为什么？在中国，我们在平时经常讲：你这个人很会来事？这个“事”是什么，是“规则”。现今做人力资源工作，我们的规则在哪里？
朱：我认为你的这个问题是有关文化差异的问题。沟通是非常有效的解决文化差异的手段。沟通也可以有很多方法，比如刚才提到的员工满意度调查，听员工的心声是很重要的一个沟通渠道，包括给员工个人做评估以及职业生涯发展规划。讲到沟通，你在具体做人力资源管理项目的时候，有时也会考虑到人权的问题。中国人之间的沟通和西方人之间的沟通就会有很大的差异。这个和我们文化上的差异有关。中国文化属于集体作用，强调集体主义。而西方文化中比较关注个人。现在我们的管理模式很多是从西方借鉴过来的，比较关注个人，那么在实施的过程中可能会产生冲突和矛盾。也就是说文化上的规则会影响到项目的实施。我举一个案例，这个案例是由欧洲国家设计的一套评价中心。而受评价的是我们中国人，他们在做的时候有这么一个指标：你要把一个坏消息告诉对方。中国人往往会先回避，非常婉转和含蓄，这其实是非常典型的一种中国人的沟通风格。然而西方的评价者会觉得这种做法非常不好，沟通不够直接。他们认为主管和下属之间应该非常直接地切入主题。而中国人之间就不可能这么去做。这里就涉及到一个理解的问题。如何在应用西方理论的同时，考虑中国人的文化特点，如果结合起来，可能更好。
问题：刚刚有谈到接班人计划，我觉得这个环节从某种程度上而言是非常重要的，因为它已经不单是人员发展的问题，还关系的一个风险的防范，尤其是在一些关键的职位上。但是当HR大量投入去培养接班人后，并且当他也具备了提升的能力时，你却没有相应的职位可以提供，这时很有可能会导致被培养的人才流失，这无疑是企业的损失，这时企业应该怎么办？
王：首先这个接班人计划是针对非常重要的岗位才做的。还有一个原则是整个计划是保密的，哪个人处在这个计划中，他本身是不知情的，只有他部门的大老板和HR知道。因为我们觉得如果你让员工知道的话，他会产生过高的期望值，他的同事们也会把他看做另类，同时也会产生很多不必要的矛盾。因此我们不公布这个名单。而且我们接班人的计划每年都有一个重审的过程，也就是说你今年在这个名单里明年也有可能就不在里面了。我们做这个计划最大的好处是，以前一旦某个领导职位变动了，或者晋升了，或者跳槽了，我们的HR会很慌，找不到人来替他。你想从几千号人里找到一个合适的人，或者是从外面招聘往往都是很困难的。但如果你有接班人计划后，就方便很多，使公司的发展保持稳定。
邹：我们是这样来做接班人计划的，我们主要分为两类。一类是即时的。比如说在去年SARS期间的时候，我们给领导一个信封，让他们在里面写上一个名字。万一有事发生就由这个人来负责，这个是从组织层面来考虑的。另一类是中长期的，我们可以从组织内部也可以从外部来发展接班人。另外一点，我们往往存在这样一个误区，把发展等同于升迁。这种现象不仅仅存在于个别的HR人员中，包括大部分的年轻人也经常持有这样的想法。我们HR在提供政策、工具的时候，我们也应该提供各种各样的方法发展。在涉及到提升时，这里有一个彼得原理：组织往往奖励那些绩效好的人，而把迁升当作某种奖励。但事实上，在那些高职位上，这些人未必具备相应的能力。导致他们在那些岗位上往往不能胜任。所以把发展等同于迁升是非常危险的。这样的个人认识也是有欠缺的。对与刚刚那个问题，如果企业不能提供相应的职位，我觉得我们可以试着从其他途径来解决这个问题。一个是鼓励人员的流动。另一个就是可以给他们一些头衔比较高的职位，因为头衔是一种满足人的自尊心的方法，但这不一定是实质上的职位。
王：接班人的选择是有利有弊的，比如：GE的Jason Welch的接班人的选拔很早就开始进行了，最后是确定了三个候选人，当他最终选定之后，另外两个候选人就被其他公司挖走了。所以肯定会有风险，但是如果你有很强的人才造血机制的话，你不怕人走的。但是反之，你就会很痛苦。所以人才发展尤其是接班人计划是很敏感的事情，做的时候我们要挑选适合自己组织的方法。
问：我想问一下在座的嘉宾，对于“留”和“流”，你们自己会如何选择？
梁：从咨询角度来考虑，留人或是流动，都应该是双赢这样一个概念。从公司的角度来说，我要留下一个人，一定是对我最有价值的人。而从个人的层面上而言，也是如此。我留在这个公司工作或是到其他公司去，也是从价值的角度来考虑。当两方面都能达到最大利益的时候，都能双赢的时候，这样双方能得到最大的获益。所以我觉得，在这个过程中，公司的员工不可能永远是处在这种获益状态的，到一定的阶段总会不匹配，这个时候就需要流动了。这种流动是健康的、正常的。
我认为这里有一些原则我们要去遵守，比如公司文化、价值理念，首先你要尊重每一个人员，这是非常重要的。包括你对于人才到底是公司资产还是老板个人资产的看法，他本人是想换一个岗位还是留在这里，你必须充分尊重他的意思。如果你没有办法留住他而硬要留住他是没用的。所以我们应该尊重他的选择。但从另一个方面来讲，如果你三天两头跳槽的话，你的身价很容易被打折。我的很多客户就抱有这样的看法，如果一个人短期内连续跳槽三次的话，他们根本就不会考虑你。这些人，别人往往不喜欢和他们打交道，因为他们没有承诺，也就是还搞不清楚自己的定位。如果搞不清楚自己的定位的话，你很难把自己推荐到另外一个公司。所以你在离开一家公司的时候就要考虑清楚，到底这个是你的思想的选择，还是一时的冲动。比如，一个人不受本公司的重用，其他的公司来挖他。这不一定是他个人思想的选择，而是因为环境的因素。因为在调换工作的同时，你的风险也大了。原来公司的人工待遇你或许还可以预测，但是新公司的待遇就不是完全能够预测了。这和公司的文化有关，可能你先后的工作仍旧匹配，但是公司的文化可能不一样了。了解一个公司的文化是一个长时间的过程。所以你要掌握一个度，也就是风险。所以我们的原则是，如果有工作变动的话，首先要尊重个人，但是我们同时也要进行沟通，了解个人的愿望和需求，流动可以是内部的也可以是外部的，只要是合理的配置就是有利的。
王：“留”和“流”，是一个永恒的管理问题。涉及到自己，最主要还是一个个人发展的问题。一方面就是能不能给自己一个更大的发展空间；另一方面就是组织的文化。一家公司的文化和我希望的是否一致，这家公司的老板是怎么样的。有时你在选择一家公司的时候，还要看跟什么人。如果老板不行的话是比较麻烦的。所以别人经常说：你最好能骑上一匹快马，如果你老板发展很快的话，那么你跟着他也会发展很快。所以老板非常重要，他直接决定了你的命运。另外一个就是薪酬方面也是需要考虑的。但是最主要的还是考虑文化是否贴切、老板以及职业空间是否利于发展。当然如果你在目前的情况下做得还可以，对目前的工作还是比较满意的话，就不需要去考虑这些问题。
邹：我的感觉是这样，前提是个人的需求还是有不同的。大家在考虑“流”或“留”的时候，个人的需求、性格、价值观方面对你都会有冲击。我是这样的想的，只要这家企业能让我有“流”的能力，我就会留下。现在的人，尤其是受过良好教育，有崇高理想的年轻人，所谓的进步青年，一般都是动态的，他们不会对某个企业有愚忠，这一点是肯定的。这并不说明这些人在道德方面有任何问题，事实上，我一般在一个企业都会待到2-3年以上。我的意思是，如果一个企业对我的成长，对我的生涯有增值的价值的话，我就会留下。这就是我的答案。
主持人：感谢各位的精彩发言和许多建议。我想最后一个问题真的相当有趣，因为它基本上总结了先前很多的讲法，最大的目的就是“留”，或是让人“流”动起来。因为这就像一潭池水，不流动就会死掉。你要让公司的人才流动起来，这样才会有压力。当然只有人才留下，我们才能谈论流动的问题。所以“留”和“流”是辨证的需要相互监督的过程。今天因为时间关系，研讨会就到这里，再次感谢各位嘉宾。