当经理人将挑战比酬劳看得更为宝贵时，金钱也就变成无形的了。与此形成对比的是，企业将激励机制视为有价值的管理。激励机制确实有着自己的一席之地，在针对特殊销售目标的销售型企业里屡见不鲜。而激励酬劳的负面因素就是“更多”永远不“足够”
约翰·鲍尔多尼
(John Baldoni)
我们是否想要刺激员工的工作热情，好激发他们的创造力，鼓励他们更加努力工作？常规建议肯定是涨工资，可更有效的刺激或许并非如此。根据英国Ashbridge商学院的“Ashbridge管理指数”显示，经理人将“富于挑战性和趣味性的工作”看得更重，而且已经超过对薪金的要求。
根据该项研究，半数以上的经理人都表示，企业的刺激性手段并没有达到刺激经理或员工的目的。简言之，每当遇到“拿什么来激励员工”的问题，公司领导人就迷惑不解。
“经理人希望能够被当做独立的个体。”Ashbridge教育执行总监斐奥纳·丹特(Fiona Dent)如是说。此外，她还著有《聆听她的想法》一书。“要获得不同个体和团队的结果，我们需要清楚地了解什么样的刺激手段最为奏效”，我们可以从上面丹特女士的话中提炼出这样的观点——经理人们渴望跳出传统的激励模式。
下面一些建议或许对营造良好激励环境有所帮助。
营造个人挑战：每当员工呼吁有趣工作的时候，他们其实是在要求面对挑战。人的天性决定了我们喜欢解决比自身更为强大的事物，这在自觉性工作里是重要的推动者。这也是德鲁克(PETER F. DRUCKER)曾经给经理人所建议的，即把他们的脑力工作者看做志愿者，为他们设定目标。
支持自己的团队：制定可扩展的目标可以让人兴致盎然，但是如果没有时间、人力这样资源的支持，也会适得其反。经理人必须和自己的员工站在一边，帮他们顶住压力，而不是一味地加重他们的心理负担。当然，教导也扮演了关键角色。此外，还要尽可能将沟通明朗化。
考虑到失败：NASCAR(美国 全国汽车比赛协会)的赛车手说过，“如果不遇到困难，你就不是在比赛”。意思再简单不过：你必须有破釜沉舟的勇气。失误肯定会有，一些由你自身造成，一些归于他人，所有的失败都是平等的。多数失败来源于尝试不够或不够在意，这些是无法接受的。而从调查到实施再到完成目标，并且在此过程中全力投入，即使失败也是可以理解并且有价值的。这些教训都值得我们学习借鉴。
当经理人将挑战比酬劳看得更为宝贵时，金钱也就变成无形的了。依照Ashbridge的研究，经理人将“高额基本工资”看做是第三大重要刺激因素。与此形成对比的是，企业将激励机制视为有价值的管理。激励机制确实有着自己的一席之地，在针对特殊销售目标的销售型企业里屡见不鲜。而激励酬劳的负面因素就是“更多”永远不“足够”。也就是说，员工的注意力已经转移到酬劳金额，而不是完成工作本身。
如果你想引导激励机制，那么首先要了解你的员工。一些人需要金钱上的回报，而其他人通常需要良好的有趣的工作，并且得到老板的认可。Ashbridge研究给我们上了一课，那就是人们渴求自己被看做是独立的个体。这也是激励的本质所在。
约翰·鲍尔多尼
( John Baldoni)
领导关系咨询师、教练及演说者。主要研究领导者如何利用自己的权威、沟通能力去建立员工的信任并且推动企业发展。他曾著有包括《杰出的领导者如何收获伟大成果》在内的6本关于领导力的书籍。